【专业培训金融操盘手(入职五险，无责任底薪10000)招聘】盛业永信专业培训金融操盘手(入职五险，无责任底薪10000)招聘-看准网
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凯洛格-中信银行培训体系建设项目建议书
中信银行培训体系规划项目建议书凯洛格（北京）管理咨询公司北京, 2008-3Document number1重要说明该项目建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。这些初步设想是基于对中信银行有限的了 解上，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信
银行实际的管理咨询方案， 需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想是我们项目开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验和 修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。Document number2目录I. 项目背景II. 中信银行培训中心战略规划 III. 中信银行培训体系建设IV. 中信银行培训体系三年规划V. 项目组织、项目周期与项目报价 附录：Keylogic 简介Document number3I. 项目背景Document number4面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标， 中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急机遇2007年4月同时在沪港两地上市 与西班牙对外银行的战略性合作挑战 经济、金融和监管环境的变化 金融业全面开放，中外资商业银行的激烈竞争中信银行发展战略? ? ? ? 加强对宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析 巩固公司业务、国际业务和资金业务优势 快速发展零售业务 全面提升风险管理水平 ? 开拓中间类业务 ? 加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新机会 ? 提升股东价值，加深战投合作对组织能力提升的要求? 全面的风险管理能力 ? 零售业务的服务与产品创新能力 ? 中间类业务的创新能力 ? 应对快速变化，引领企业发展变革的领导能力 ? ……Document number5作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个发展阶段 。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用， 是我们亟需考虑的问题第二阶段工作重心: ? 完善培训制度，搭建管理体系 ? E-learning平台搭建及使用 ? 培养核心人才，推动全员培训 ? 培训得到中高层核心人员的认 可第三阶段展望与规划： ? 建立专业化培训管理体系 ? 建立以组织能力提升为导向、 基于岗位能力提升、与员工职 业发展相结合的系统培训体系 ? 引入学习管理系统 第三阶段 （2008－）第一阶段工作描述: ? 从人力资源部下的培训岗位到 专门设置培训处，再到2003 年成立培训部，中信银行的培 训工作初步得到了发展，但未 成规模第二阶段（）第一阶段 （） 培训关键词 培训对组织 的影响初步发展、成效初现应急积蓄能量、显著提升人才培养 队伍建设构建体系、实现飞跃个体能力有效提升 组织能力提升Document number 6因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然内部战略需求? 加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型: 全 员能力提升 ? 持续快速发展：国际化、战略性眼光的领导者 ? 重组上市契机：全新管理制度对人员能力的需求外部市场环境?市场竞争加剧: 通过打造一流员工队伍应对市场竞争 ?竞争对手发展: 外资银行完备培训体系对人才的吸引中 信 银 行 应 当 建 设自 己 的 培 训 中 心传统培训短板? 传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升 提出的需求Document number7II. 中信银行培训中心战略规划Document number8培训部门的发展趋势是独立于HR部门，并逐渐发展成为企业大学的形 式，中信银行现处于独立的培训中心阶段从优秀到卓越 成熟期 企业发展阶段 初创期企业大学 培训中心（独立的） HR(下属培训部）管理理念 动机 运营 战略相关?人力是成本 ?用机构管理人 ?成本单元 ?解决经营中的突发问题 ?孤立地开展培训项目 ?人力是资源 ?用培训提升个人能力 ?成本中心 ?战略相关性小 ?建立培训体系 ?按照员工需求组织培训 ?更多依赖外部资源 ?人力是资本 ?个人学习与发展，组织能力绩效提升 ?独立业务单元，有能力创造利润 ?战略变革工具 ?高层参与，企业的战略创新的策源地 ?为岗位提供与战略契合的学习活动， 并将个体能力整合为组织能力 ?通过讲师体系及课程体系建设，将企 业最佳实践或宝贵经验予以沉淀、扩散 、并在此基础上予以创新Document number 9职能?仅开展培训的组织与实施培训中心（企业大学）可分培训内容和服务对象两个维度进行模式定 位花 一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间 旗 来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员 模 式 工制定系统而长期的培训与成长计划。从普通领 导 力培 训 内 容领 导 力 ＋ 业 务 业 务GE韦尔奇 领导力 发展中心 汉堡 大学 花旗 银行 摩托罗拉 惠普 大学 商学院新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到 针对骨干和精英员工的“人才库”计划等，实 施从业务到领导力的全程跟踪培训。中 信 模 式内部 内部+外部 外部基于银行业的特点以及中信银行现阶段战略 ，我们认为中信银行培训中心的定位应主要 面向内部员工，并同时进行针对中高级管理 层的领导力培训以及针对中基层员工的业务 培训，也就是类似于“花旗模式”。服务对象Document number10中信银行培训中心“两步走”发展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业 大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位阶段A（培训中心）? 通过统一规划，全面整合、优化全 行培训资源 ? 通过系统化培训，有效提升培训效 率 ? 通过专业化管理，规范培训规划、 实施、评估，并固化为制度阶段B（企业大学）? 通过组织架构变革，全面扩充培训职能 ? 通过将课程体系与员工职业生涯发展挂 钩，有效提升员工学习效率和岗位胜任 能力 ? 通过组织与企业战略契合的学习活动， 将个人能力的提升整合为组织能力的整 体提升，有效支撑企业发展战略 组织结构： ? 内部职能划分以服务功能为主，以不同 功能的整合实现培训管理水平的有效提 升 课程体系： ? 以组织能力的提升为目标，设计与企业 战略的契合的课程与学习活动 讲师体系： ? 以内部讲师为主，外部讲师为辅，实现 企业知识的有效挖掘、传播和沉淀 评估体系： ? 以学员为中心，实现基于能力模型的分 层分类的能力评估 Document number11战略目标组织结构： ? 内部职能划分以业务条线为主，以 实现不同条线的分类管理 课程体系： ? 以岗位胜任力提升为目标，实现分 层分类的体系化培训功能定位讲师体系： ? 以外部讲师为主，内部讲师为辅， 实现内外部讲师资源的有效利用 评估体系： ? 以课程为中心，实现授课效果的系 统化评估基于对中信银行发展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及 战略角色如下愿景? 成为中外资商业银行业中一流的培训中心? 为中信银行培养国内一流的员工使命? 传播企业文化 ? 支撑企业战略目标? 企业能力提升的“灌能引擎”战略角色? 企业文化传播的“牧师” ? 企业创新与变革的“促动师”Document number12III. 中信银行培训体系建设III-1 建设目标 III-2 组织结构III-3 课程体系III-4 讲师体系 III-5 评估体系 III-6 学习管理系统（LMS) III-7 管理制度 III-8 硬件设施Document number13III-1. 建设目标基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体 系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划培训体系模块战略 规划 课程体系? 建设基于能力模型，分层分类的课程体系 ? 重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课 程 ?形成由内部兼 / 专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍 ?内部讲师将分为总行讲师与分行讲师 ?明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任 ? 进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning 系统逐渐升级为学习管理系统 ? 完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取 相应的评估方法 ?加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障模块建设目标讲师体系学习管理系统评估体系管理制度Document number14III-1. 建设目标到2010年，中信银行培训中心将在以下六个层面实现对企业发展战略的支撑CategoryAIndicator支持变革StandardBenchmark价值层面有效传播中信银行变革理念、变革措施（对员工课程传播覆盖率100%）； GE、摩托罗拉 对变革过程中足够的培训与推动 传播中信银行品牌价值和行为习惯企业文化传播BGE客户层面员工培养、 改善员工满意度 课程体系员工培训覆盖率100%；平均每人7人天/年；短期100%员工满足基本岗位胜 TOYOTA、 任力需求；中长期50%以上员工达到岗位胜任力中级以上水平。 CATERPILLAR 3年内自身开发课程比例达到～40%；高层每人每年至少参与一次行动学习 项目；中层中30%的人每年参加至少一次行动学习项目；员工e-learning培 花旗银行、GE、壳牌 训课程占总课程数量的30% 员工训后推动计划评估覆盖率达到20%；ADC评估覆盖率达到20% 讲师管理（选用育评升）体系完善；实施管理（训前、训中、训后）体系 完善；课程管理体系完善（课程的开发管理、淘汰；课程安排）－结构完 整、流程清晰、绩效导向明确、符合中信银行需求 将培训中心的品牌和文化与培训中心员工、讲师行为与课程紧密结合。内 刊、课程设计、讲师推广有统一的品牌营销模式。覆盖率100% 内部专职讲师比例达到员工人数的2%以上，内部兼职讲师达员工人数比例 的1%以上；外部讲师库人数达到员工人数的6%以上C内部运营层 面评估体系 培训管理体系 培训品牌营销 讲师体系CATERPILLAR（员工 能力评估） Intel（课程评估体系） 摩托罗拉、HP GE: CEO年授课8次团队学习与 培训发展 D 发展层面讲师及培训管理人员内部讲师每人接受外部培训达8人天/年；设计更好的内部讲师职业发展通道 中国移动、麦当劳 与国内3家以上的前10名学府形成合作关系；与3~5家国内著名银行业培训 企业形成合作关系 每年积累与分享新案例（内部）达到360件以上 E-learning平台培训人次数达到51000人天/年；培训管理信息化程度达70%外部资源利用 案例分享与积累中国移动、一汽-丰田 海尔信息系统E财务经费FE-learning/LCMS ；内部管理达到无纸化操作 GM、汇丰银行 培训经费投入 在华外企培训费用平 员工培训经费投入比例占员工工资总额的5%；硬件投入达到国内一流水平 硬件设施投入 均占员工工资总额5%Document number 15III-2. 组织结构培训中心内部组织结构图培训中心副总培训中心主任教 学 管 理 科项 目 管 理 科培 训 规 划 科评 估 中 心课 程 开 发 科财 务 科信 息 科Document number16III-2. 组织结构在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工基本职能规划、计划 财务管理 信息系统培训中心培训规划科?培训规划、年度计划的制定 ?培训年度预算的制定 ?培训资金管理 ?培训预算经费控制 ?软硬件供应商的选择 ?E-learning等软件实施与服务 ?课程体系的制定财务科信息科课程管理课程开发科?重要课程的开发与管理 ?培训案例的收集与整理 ?内部讲师的认证培训讲师管理教学管理科?讲师激励管理 ?外部讲师资源管理 ?培训实施管理 ?高层行动学习管理项目管理项目管理科?内部咨询项目管理 ?外部合作培训项目管理 ?领导力测评ADC评估中心?内部员工能力测评Document number 17III-2. 组织结构培训中心与各业务部门及分支行的培训管理人员在中信银行的各级培 训中各司其职培训管理主体培训中心培训实施范畴总行其他业务部门 培训管理人员 部门内部员工 完善个人培训档案， 提出培训需求 参与所在专业必修课程开发 － 参与总行讲师认证 部门培训计划制定与执行 －分支行培训管理人员培训对象 课程体系 及培训实施 课程开发 课程外购 师资管理 培训计划管理 预算管理核心人才、后备干部、 新员工、内部讲师、 分支行开业培训 规划及体系搭建， 组织标准化课程实施 制订课程开发评价体系， 规划及组织必修课程开发 对支行管理干部及以上人员 课程统一组织外购 选拔、培养、认证总行讲师 全行培训计划制定 与执行考核 制订全行培训预算，细分 总分支行三级培训预算分支行公司员工 在全行培训规划基础上 制订个性化培训计划， 并组织实施 参与必修课程开发， 并自主组织选修课程开发 对分支行一般员工课程 进行外购 选拔、培养、认证分支行讲师 分支行培训计划制定与执行 制订分支行培训预算Document number 18III-3. 课程体系课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程 体系建立四个步骤A 岗位族划分 B 能力建模能力识别C课程设计课程获取D体系建立学习地图专业通道业务流程分解法 明晰 组织结构 专家小组法 整合内外学习资源 专业A级 课程与能力对应 专业B级 设计学习活动管理通道管理A级 管理B级专业C级描述岗位 工作任务 专业技能 划分 岗位族 入门 标准 能力分类 职位素质 能力分级 卓越 C级 B级 课程分类 专业类课程 管理类课程 课程分级 A级管理C级通用类课程（新员工入职） + 课程属性课程形式 课程来源 讲师来源岗位库能力库课程库课程体系Document number 19III-3. 课程体系A. 岗位族划分基于课程体系的要求，进行岗位族划分，并推导出各岗位族对应的能 力模型 核心业务条线公司业务条线 私人业务条线 风险管理条线 资金与金融市场 条线 支持条线公司 业务部 同业 机构部贸易 金融部投行部私人业 务部信用卡 中心风险 管理部 资产 保全部信贷 审批部资金部计划 信息科 清算结 算部 财务部 技部战略管 理部基金托 管部人力资 源部稽核部能力模型推导各岗位族 能力模型Document number20III-3. 课程体系B. 能力建模我们将从客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以 Skill为核心的能力模型业务流程梳理 岗位职责补充 关键词提炼 形成能力模型客户经理业务 流程梳理跨部门职责补充 Sub-Skill关键词提炼Sub-Skill归纳成Skill分类形成能力模型Skill 库梳理客户经理业务 的关键环节和步骤岗位职责补充形成Sub-Skill库Skill分级描述从业务流程出发梳理 Sub-Skill关键词 Managerial Sub-SkillSkill 归纳成 Competence提炼业务流程中的 Sub-Skill提炼职责中的 Managerial Sub-SkillSub-Skill库Skill分级和能力模型Document number 21III-3. 课程体系B. 能力建模根据应用水平的区别，采用行为化描述对技能进行分级技能知识应用以“提供解决方案”的技能为例 入门：达到岗位所要求的基本技能对金融产品知识基本了解，能够为客户提供初步 的解决方案标准：较好的掌握知识内容并能针对性分析、 判断，快速处理问题熟悉金融产品和服务，能够对客户进行风险评估 和价值评估，并根据客户需求提供有效的解决方 案卓越：能够对知识内容综合运用，把握全局、 控制风险、触类旁通，创新解难能够有创造性地为客户量身定制个性化的金融解 决方案，为客户创造更多价值，并有效控制风险Document number22III-3. 课程体系B. 能力建模通过问卷调研和统计，综合对客户经理上级的访谈，可得出各层级客 户经理的能力标准模型卓越 97标准见习助理 中级客户经理 高级客户经理5资深客户经理 首席客户经理3入门1把 握 信 息拓 展 演 示自 我 激 励参 谋 顾 问关 系 管 理协 调 沟 通Document number 23III-3. 课程体系C. 课程设计从能力模型的分级能力出发，确定对应课程的目标、属性、要点，通 过Sub-Skill补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能 力和课程的对应课程大纲Skill 分级初级 市场 调研 与分 析内容了解并掌握市场数据收集要点，但还不能 承担独立承担市场调研与分析工作课程中级能主动搜集当地市场容量、价格、占有率 《市场信息 、竞争对手，市场当中客户具体的问题情 搜集与整理 况，并进行初步分析 基础》 能够制定市场数据收集纲要，对市场数据 《市场调研 有能力进一步分析，总结规律，提出问题 与分析》 解决思路?能力分级确定课程目标 ?能力分级确定课程属性 ?能力分级确定课程要点高级CompetenceSkillSub-skill竞争对手信息 行业总体信息 产品及服务信息 目标客户市场需求调研与分析 区域市场需求与客户产品规划 客户关系维护 大客户公关 谈判策略与技巧市场 营销 销售市场调研与分析Sub-Skill 出发 对应课程主要内容客户关系维护谈判技巧Document number24III-3. 课程体系C. 课程设计课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别1~3分 接触客户礼貌得体，电话、书函、面对 初 面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步 级 信任 《客户关系维护基础》 C级课专业技能 客户关系维护能力 具有客户关系维护意识，主动通过各种 中 方式与客户建立良好合作关系，重视迎 级 合客户需求 在维护客情关系的基础上，能够了解客 户实际需求重点和对我方的期望，能够 高 通过努力提供包括合适的产品方案和增 级 值服务等各种方式来提高客户满意度， 建立长期稳定关系3~5分 《MOT》 B级课5~7分 《客户关系维护策略》 A级课Document number25III-3. 课程体系D. 体系建立对应不同序列、不同级别的能力要求，规划课程时应分别对应。由此 ，课程可划分为PA/PB/PC,MA/MB/MC与D共7种类别课程级别专业类课程 （P类课）管理类课程 （M类课） A级课： 从优秀到卓越。 one on one, 个性化培训计划，针对个性化需求， 以外派学习、行动学习的形式为主。 B级课： 岗位核心能力塑造与提升。 运用基本能力，解决复杂问题的实践， 以课堂直教、内部经验研讨、对外交流（论坛、 研讨会等）、外部专业知识培训班的形式为主。 C级课： 业务基础能力基础塑造。 掌握完成岗位工作所需的基本能力； 以课堂直教方式为主 D级课： 普及、通用课程。 掌握普及类、通用类知识； E-learning自学、认证考试的方式确定学习成果。A级课PAMAB级课PBMBC级课PCMCD级课D类基础课程Document number26III-3. 课程体系D. 体系建立专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合D类基础课 程，共同构成中信银行的课程体系岗位族1专业课程岗位族2专业课程岗位族3专业课程岗位族4专业课程……岗位族N专业课程A级课程 B级课程 C级课程PA1 PB1 PC1PA2 PB2PA3 PB3PA4 PB4PAn PBnMAMA课程库MBMC管理课程MB课程库PC2PC3PC4PCnMC课程库……P1课程库 P2课程库 P3课程库 P4课程库……Pn课程库中信银行 课程体系D类 通用基础课程Document number 27III-3. 课程体系D. 体系建立课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图客户经理岗位学习地图客户经理 晋级标准常规项目首席客户经理 专业首席级课程 中级管理层 管理中级课程 初级管理层 其他特殊项目特殊项目能力资深客户经理 专业资深级课程 高级客户经理管理初级课程 接班人项目 骨干员工 专业到管理级课程 管理培训生项目经验专业高级课程中级客户经理 专业中级课程 见习助理业绩通用类课程（新员工培训） 新员工Document number 28III-4. 讲师体系建设讲师体系的构建将立足于课程体系，有针对性地选拔内外部讲师，提 升内部讲师的专业能力（包括授课能力、课程开发能力等），并形成 固化的制度讲师队伍建设 讲师课程开发能力提升?课程开发流程/标准模板/方讲师管理制度构建?内部讲师选拔、认证流程及 制度的制定 ?内部讲师管理与激励办法的 制定?内部讲师的选拨、培养及认 证 ?外部讲师的选拔及认证法论的建立?课程开发（包括讲师讲义、 讲师手册、学员手册、案例 集等）?外部讲师选拔及认证制度的制定Document number29III-4. 讲师体系建设内部讲师体系的建立分为胜任力模型构建、选拔、培养与认证以及管 理四个步骤胜任力模型 选拔 培养与认证 管理针对内部讲师的不 同级别（初级/中 级/高级），设计 胜任力模型确定内部 讲师需求成立 评审委员会讲师胜任力评估明确定位资格初审初级课程 专 业 能 力 授 课 能 力 课 程 开 发 能 力自测评估 结构化面试应用管理管理归属中高级课程 考核与激励 各级别讲师认证胜任力三要素PPT试讲Document number30III-4. 讲师体系建设其中，需要着重关注内部讲师的应用及发展问题，我们为此规划了三 个发展阶段，逐步实现讲师能力的提升阶段描述角色定位具备能力提升办法第一阶段讲师认证 及授课内部讲师呈现和授 课能力??培训课程第二阶段课程升级 及开发课程授权讲师课程开发 能力?资源支撑 （为讲师提 供资源、工 具支撑）?第三阶段内部咨询及 知识管理内部咨询师综合咨询 能力?行动学习 （组织成立 内部咨询项 目组）?Document number31III-4. 讲师体系建设对外部讲师从选出标准及流程上进行规范，以实现更为有效的管控? 外部讲师授课范围与选聘标准参考维度? 外部讲师授课范围 C 管理类 C 行业基本知识类 C 行业最新动态类 C …… ? 外部讲师选聘标准参考维度 C 本课程授课经验 C 行业经验? 外部讲师选聘流程受训单位 管理学院 讲师选择 判断 培训机构与讲师培训申请发布招标书讲师推荐初选及 背景调查N淘汰并记录C 专业背景C 教育程度 C 授课技术 C ……培训授课Y 效果反馈试讲与试听N淘汰并记录综合评价建档入库Document number32III-4. 讲师体系建设并形成《中信银行内外部讲师管理制度》中信银行内外部讲师管理制度 目录第一章 总则第二章 内部讲师界定和管理归属第三章 内部讲师的选聘、晋级与认证 第四章 内部讲师的激励与管控 第五章 外部讲师（供应商）管理 第六章 附则 附录Document number33III-5. 评估体系建设培训评估体系不仅为岗位资格认证提供了能力依据，而且也实现了对 培训效果的评估，以对培训课程或项目做进一步的改进1对培训效果进行正确合理的判断，以便了 解某一项目是否达到原定的目标和要求2 确定受训人知识技术能力的提高或行7 为岗位资格认证提供能力依据为表现的改变是否直接来自培训本身6为管理者决策提供所需信息培训评估体系3 找出培训的不足，归纳出教训，以便改进以后的培训5 确定培训的费用效益4 发现新的培训需要，为下一轮培训提供重要依据Document number34III-5. 评估体系建设对课程或项目效果的评估，应考虑课程之间的差异，对于不同类型的 课程采用不同的评估方式D通用类课程，如银行核心价值 观和职业素养等 培训结束时通过撰写学习心得的形式进行评估 和 过 程 评 估 结 果 ， 撰 写 个 人 培 训 提 升 报 告 年 度 培 训 结 束 后 ， 根 据 个 人 业 绩 考 核 结 果M管理能力类或转变态度类课程 ，如销售管理、团队合作等 培训结束三个月后通过AC*进行评估P专业知识类课程，如公司银行 新产品等课程培训结束后进行闭卷考试 培训结束半年或一年后通过训后推动计划进行 评估专业技能类课程，如销售技巧 、服务提升等课程*AC: Assessment Center，评价中心Document number35III-5. 评估体系建设评估体系的最终建立以《培训评估管理手册》为标志Document number36III-6. 学习管理系统建设e-Learning应用成熟度模型第五阶段 第四阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 动 机 学 习 技 术 管 理? 降低培训成本 ? 提升培训效果 ? 能力技能提升 ? 促进职业发展 ? 达成学习型组织? 视频课件学习? 产业标准课件? 支持混合学习? 整合非正式学习? 嵌入式学习? 电化教育系统? 网络培训系统? 学习管理系统? 人才管理系统? 商业智能系统? 无或简单管理? e-Learning管理? 全面的培训管理? 全面的人才管理? 智能数据分析驱 动 关 键? 培训部门? 培训部门? 人力资源/培训部门? 学习与发展部? 企业战略部门? 实现网络化学习? 实现跟踪与测评? 实现能力模型连接? 实现人才系统连接? 实现企业系统连接Document number 37III-6. 学习管理系统建设通过评估和分析中信银行e-Learning 应用的外部环境以及学习管理系 统使用现状，确定中信银行e-Learning成熟度Document number38III-6. 学习管理系统建设为了支撑培训体系的管理和运营，中信银行培训中心应建立一流的学习信息 管理系统系统 管理员总行 员工分支行 员工 知识 检索课件 讲师 扩展层 知识 …… 数据层 岗位库 LMS中信银行门户社区 讨论 KM …… 协作 交流 在线 学习 ……LCMSVC能力库课件库数据库数据 接口 战略客户 客户评级 管理会计 管理系统 管理系统 系统 系统 ……Document number39III-7. 管理制度建设以下四大层面管理制度的建设，是中信银行培训体系有效运作的保障中信银行培训体系参与培训的主体层面 ? 讲师管理制度* ? 学员管理制度 ? 供应商管理制度培训内容层面 ? 课程管理制度*培训业务流程层面 ? 计划管理与需求调研制度* ? 培训预算管理制度* ? 培训组织管理制度* ? 培训评估管理制度业务支撑层面：档案管理制度、设备设施管理制度 * 2008年亟需建设或优化的制度Document number40III-8. 硬件设施建设企业大学的建设实践GE-“克劳顿维尔村”平安金融培训学院建于于1956年，占地面积52英亩，位于哈得孙河流域 一个叫做“哈得孙上的克罗顿”的地方，能容纳约150 名学员住宿平安集团斥资4.5亿元，耗时三年建 成，占地20万平方米，建筑面积达 7.8万平方米华为大学华为大学位于深圳，是 一个系列建筑群，总占 地面积27.5万平米，分 为教学区和生活住宿区 ，教学区占地面积15.5 万平方米Document number 41III-8. 硬件设施建设中信银行培训中心基建实体的功能设施建议教室（总部）礼堂会议室图书室宿舍基建实体 功能设施食堂 活动室活动场地Document number42III-8. 硬件设施建设硬件建设预算建模可采用以下四个步骤Document number43IV. 中信银行培训体系三年规划Document number44我们建议中信银行按照如下步骤实施未来三年的培训体系建设2008年 2009年 2010年体系建立课程体系?培训中心新组织结构的建立 ?三大重点业务条线课程体系规划， 制定员工学习地图 ?开发5门私人业务条线内部课程 ?选拔培养总行内部兼职讲师8名 ?选拔培养总行内部专职讲师5名 ?选拔培养分支行内部兼职讲师30名 ?签订优异外部讲师40名 ?添购E-learning课程18门 ?推广E-learning ?对于重点培训项目做到三级 评估 ?建立计划管理与需求调研制度 ?建立培训预算管理制度 ?建立培训组织管理制度 ?建立课程管理制度 ?建立讲师管理制度 ?制定硬件设施筹建计划快速提升?围绕三大核心业务线条自主开发 30门课程 ? 建立与高校、著名机构的培训合 作关系 ?选拔培养总行内部兼职讲师8名 ?选拔培养总行内部专职讲师5名 ?选拔培养分支行内部兼职讲师40名 ?签订优异外部讲师40 ?添购E-learning课程27门 ?将E-learning升级为学习管理系统 ?建立评价中心 ?完成中高级管理层的领导力评 估，制定定制化学习计划 ?建立供应商管理制度 ?建立培训评估管理制度 ?建立学员管理制度 ?建立档案管理制度 ?建立培训设备设施管理制度 ?培训基地建成目标达成?自主开发60门课程 ?开发5门品牌课程，展开对外营销 ?优化更新课程 ?选拔培养总行内部兼职讲师7名 ?选拔培养分支行内部兼职讲师50名 ?签订优异外部讲师40讲师体系LMS 评估体系?添购E-learning课程36门?全面实施培训评估管理制度?各项制度根据运营情况进行动 态修正硬件设施Document number45中信银行培训体系建设项目进度表中信银行培训体系建设项目进度表工作年度 工作月份 主要工作内容 一、培训中心新组织结构的建立 组织机构调整及人员招聘 二、课程体系 课程体系规划 ――三大重点条线课程体系规划 ――其他条线课程体系规划 外部课程采购 ――常规性采购 自主课程开发 ――自主开发5门课程 ――自主开发30门课程 ――自主开发60门课程 ――自主开发5门品牌课程 课程优化及更新（包括E化课程） ――80%课程优化及更新 三、讲师体系 认证外部培训机构及外部讲师 ――每年认证约40名外部讲师 金牌讲师工程（内部讲师体系建设） ――选拔及培养5名总行内部专职讲师 ――选拔及培养8名总行内部兼职讲师 ――选拔及培养7名总行内部兼职讲师 ――选拔培养分支行内部兼职讲师30名 ――选拔培养分支行内部兼职讲师40名 ――选拔培养分支行内部兼职讲师50名 高管讲师工程 四、LMS E化课程采购或研发 ――采购及研发18门E化课程 ――采购及研发27门E化课程 ――采购及研发36门E化课程 ――E-learning 品牌课程5门 升级学习管理系统 五、评估体系 评估体系建立 ――重点项目三级评估 ――ADC建设与领导力评估 ――全面评估体系建设 六、管理制度 培训管理平台建设 4 5 6 7
10 11 12 1 2 3 4 5
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5
8 9 10 11 12▲▲ ▲▲▲ ▲注：因缺少硬件建设相关信息，实施计划中暂时没有考虑硬件建设的内容Document number 46在项目过程中，中信银行相关人员的全力支持将对项目成功起着关键的作用需要支持的方面? 确定有力的项目经理和 团队成员，并给与他们 足够的权力和时间分配具体细节? 保证划拨足够的时间/资源使得项目经理/团队成员能够参与项目工作，并有权 威完成必要的工作 - 前期：具有威信和沟通能力，能在很短时间内具体协调、安排相当数量管理 层及业务层访谈的人员，并获得项目分析所需的内部数据 - 中后期：关键部门具体负责相关事务的人员参与到开发中，使他们在工作的 过程中为接手将来的工作奠定基础 - 帮助获取项目进展所需其它中信银行资源，例如：使用必要的办公设施、设 备等 ? 抽出时间帮助设立项目小组的方向 ? 对于项目成果进行评估，给出意见 ? 确保主要项目汇报会议能够到场? 观察/监督项目的整个 进程? 直接关心项目建议的实 施工作? 就建议的方案做出明确的决定，并在实施过程中产生影响 ? 鼓励中信银行的参与人员把项目成果积极的吸收和消化Document number47预计项目工作时间为12周周1 2 3 4项目1、访谈、调研 2、课程体系建设项 目 进 度5 6 7 8 9 10 11 123、讲师体系建设4、评估体系建设 5、LMS建设6、培训管理制度建设7、硬件建设Document number48附录： Keylogic 简介Document number49从香港、北京到波士顿，凯洛格保持着一体化的运营KeyLogic&Capital (Hong Kong)KeyLogic &Consultants (Bei Jing)KeyAct &ET (Hong Kong)KeyLogic &College (Hong Kong/ BeiJing)Guangzhou OfficeShangHai Office(筹)BeiJing OfficeBoston OfficeDocument number50我们致力于打造“灌能引擎”，推动客户迈向卓越经营1构建体系4系统实施2内容开发 人才发展3Document number51在客户方面，我们坚守“灯塔策略”Document number52在运营方面，我们秉承“专业主义”创建成就专业人士的专业公司专业 形象专业 能力专业 精神Document number53我们的咨询服务体系是矩阵式的，这样可以能够针对客户的行业特点，迅 速把特定领域所需的专业知识整合起来行业中心功能中心 能力战略中心 企业大学中心 凯行领导力加速 中心 LMS实施中心制造业 （汽车/机 械/电器）TMT（通信 快速消费 /传媒/高 品(服装/ 科技） 食品等)房地产 业务发 展中心金融业务 发展中心能源（电 力/煤炭/ 石化）公用事业 （政府 /NGO等）咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队咨询团队 凯洛格学院咨询团队咨询团队咨询团队Document number54我们的项目均是客户导向型的，“执于成果，传递能力”是我们的服务准 则客户的关注重点凯洛格的支持高管层视角客观而深入的研究分析创新和全面的解决方案和客户一起发现答案传递专业技能和展现专业风采Document number55凯洛格企业大学中心在2008年3月发布了企业大学白皮书2.0基于对国内外 34个行业的 100家企业大 学全面调研而 形成。我们的内刊， 以《哈佛商业 评论》为标杆 。Document number56我们精心打造凯行（KEYACT）领导力加速中心，为客户提供从线上到线下，完 善的领导力测评、发展、评估系统凯行领导力加速中心 领导力加速中心咨询诊断 咨询诊断测评中心 测评中心课程资源 课程资源结果评估 结果评估跟踪服务 跟踪服务LMS实施 LMS实施-- 人力需求分析 人力需求分析-- 线上课程 线上课程 -- 目标调研 目标调研 -- 测评访谈 测评访谈 -- 在线测评 在线测评 -- 360度测评 360度测评-- 人力资源规划 人力资源规划-- 人力资源与战 人力资源与战 略目标统合 略目标统合 -- 能力模型建模 能力模型建模 -- 人才发展规划 人才发展规划 -- 个人发展计划 个人发展计划-- 视频课件 视频课件-- 案例分析 案例分析 -- 模拟商战 模拟商战 -- 课堂培训 课堂培训 -- 社区课程 社区课程 -- 精品自制课程 精品自制课程-- 学习成果 学习成果 -- 绩效挂钩 绩效挂钩 -- 进阶地图 进阶地图 -- 成长分析 成长分析 -- 评估反馈 评估反馈 -- 资格认证 资格认证-- 公司战略衔接 公司战略衔接-- 阶段性测评 阶段性测评 -- 人才成长辅导 人才成长辅导 -- 导师学员互动 导师学员互动 -- 发展结果反馈 发展结果反馈-- 需求分析 需求分析 -- 硬件构建 硬件构建 -- 软件实施 软件实施 -- 平台运营 平台运营 -- 内容供应 内容供应 -- 外包服务 外包服务Document number57凯行领导力加速中心为我们的客户提供全球最优秀的领导力学习资源全球顶尖 领导力资源筛选，整合，分类，吸纳，运用定 制 化 资 源KeyAct凯行领导力加速中心过滤，调研，分析，评估，反馈个 性 化 需 求企业人才 发展需求Document number 58自2004年起，凯洛格就致力于通过与海外顶级商学院和资本平台合作， 全力打造为中国企业服务的国际平台凯洛格组织客户参加“哈 佛高层管理培训班”凯洛格与哈佛商学院合 作，为客户提供国际水 平的研究力量凯洛格与哈佛大学合作， 在哈佛大学举办“哈佛中 国问题研讨会”Document number 59凯洛格全球商业合作伙伴哈佛商学院哈佛中国评论凯洛格商学院欧洲商业管理学院美国Linkage全球组织发展公司Document number60
凯洛格-中信银行培训体系建设项目建议书―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。