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人力资源开发中的培训效果评估分析
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　　开发的本质就在于强调个人和组织的学习。从/效益的观点而言，组织投资于开发的必须从组织成员对组织的贡献上回收，因此，评估、培训设计、发展及实施等，都是以提升员工的工作为目的。从而员工的学习结果、所学知识的转移和运用、工作的确认等等，都影响着开发，即培训效果的评估，也影响着组织/效益的正确估算，所以，确认开发与之间的关系，评估就成为一个必要的措施。
所谓的培训效果评估就是指针对特定的培训计划，系统地搜集资料，并给予适当的评价，以作为筛选、采用、或修改培训计划等决策判断的基础。开发中培训效果评估的目的归纳起来主要为：
1、改善开发的程序与成效
即通过对开发的预期目标的判定、与效益的比率分析、培训程序的检视等等，就可以对组织开发的目标、程序、成效进行逐一的分析与比较，仔细评定各个阶段与整个培训计划的优缺点及可改进的措施，找出问题和漏洞的根源所在，以期不断地改进和完善开发的程序，提升开发的成效。
2、作为开发之参考
通过对培训效果的评估，就可以得知学员对吸收与应用新知识的情形，就可以以此为依据来决定将来参与培训的人选，就可以作到因材施教，还可以节约组织资源。同时，每一次的评估活动之后，都会随之建立一个员工培训资料库，而员工培训资料库的建立，不仅能够深入了解员工的知识技能特长，还有助于发展员工的潜能，同时对组织的长期规划还具有重要的参考作用。
二、 影响评估推行的障碍因素
目前，确实作好开发的组织不多，而培训评估就更少。影响培训效果评估的推行，既有认识上的误解，也有组织、培训、评估本身的问题。一般来讲，影响评估推行的障碍因素主要有：
1、缺乏诚意与承诺
一厢情愿的想法与作法是行不通的，决策阶层、培训部门、组织员工必须对培训评估达成共识，了解培训与评估的功能和意义，只有这样，才能以实际行动支持评估活动。
2、不良的培训设计
许多培训在需求分析、规划、设计等方面存在着重大的缺陷，且未将评估列入整体的培训系统，致使培训不但无法解决知识或技能上的缺失，反而造成更多的问题，从而产生负面的影响。
3、缺乏进行培训评估的知识与技术
一般有关培训的研究多集中于需求分析、设计、发展、或实施阶段，至于对评估的研究不仅起步较晚，且有关知识及专业书籍很少，这就造成了评估发展的停滞，不利于评估活动的进步。
4、不易控制的影响培训成效的一些因素
最令评估头痛的问题之一是影响培训成效的因素非常多，有时不但难以澄清，而且也难以控制，其中最常见的影响因素主要有：　　
①培训与工作的关系。培训的目的固然是为了提高工作，但与工作有关的因素非常的多，因此，要想证明培训与工作之间的关系就显得十分的不容易，而要深入探求到底培训所提高的工作的精确比率就更加困难，这就使得许多培训专业却步不前。
②培训与评估参与者的工作环境。培训和评估都需要许多来自不同阶层、背景、工作环境、文化的人员共同参与，而不同环境与背景的人对培训和评估都能产生正面或负面的影响，这也会影响培训成效与评估的客观性。
③培训与评估参与者的动机。推动培训和参与培训的人员在动机上极可能不尽相同，因而对培训所付出的心力当然会有所差异，因此，评估自然也面对着动机、结果和品质的问题。总而言之，许多因素是评估专业难以把握和控制的，而这些因素又恰恰不利于评估工作的进行，这些都是客观存在的事实，并且不容易解决，这也是许多专业人员或管理者顺水推舟或干脆放弃评估的一个原因所在。三、 评估的基本原则
培训效果评估必须是具体可行，并合乎组织情势，以最终达成修正和完善培训计划的目的，为此，培训评估就应该考虑以下的准则：
所谓的实用性就是指培训评估要能够给决策者提供实用的资料，能够满足其决策制订的需求。在培训评估中，要保证评估结果的实用性，就需要认真的抓好下列几个关键环节：
（1）确认与评估有关的人员。包括：培训主管、培训设计者、培训发展者、培训参与者等。
（2）确认评估者的专业信誉。即评估者的专业技能是否能够胜任评估工作，个人操守是否可信，评估结果可否被接受并达到最高的可信度等。
（3）确认评估资料的范围与选取。评估资料的范围与选取是否能够针对决策者及组织的特殊需求。
（4）解读评估资料。解读评估所发现的重要观点、程序，使阅读者有一个相近的认知标准。
（5）确认评估报告的清晰度。评估报告是否涵盖目的、程序、发现等重要内容？是否能够使读者了解评估的来龙去脉。
（6）确认评估报告的普及性。评估报告是否发散到了相关人员的手中？是否能够使他们评估与应用评估结果。
（7）确认评估报告的适时性。评估报告是否适时满足了应用者的需求？
（8）确认评估的成效。评估结果是否达到当初预期的效果？　　2、适用性　　所谓的适用性就是指培训评估要具体可行，要充分考虑到组织内部的权力结构与/效益。要使培训评估具体、适用、可行，就应注意以下的问题：
（1）制定一个具体适用的评估程序。
（2）兼顾组织中不同的权力结构与特殊兴趣。
（3）正确评价评估本身的与效益。　　3、合法性
所谓的合法性就是指培训评估的实施要符合法律的、传统习俗的、专业道德的规范及其组织成员的利益。这就需要明确和清楚以下的问题：
（1）组织与评估者双方应遵守的义务与责任是什么？是否达成共识？
（2）有否发生利益冲突？如何坦诚解决？
（3）评估报告的发现与限制，是否建立在公开、直接、互信的基础上？
（4）参与者是否受到应有的尊重与保护？
（5）评估报告是否包括正、反两面的结果或讯息？
所谓的正确性就是指培训效果评估要能够为组织与决策者提供正确的和实用的资料。如何才能确保评估的正确性，就需作好以下几项工作：
（1）确认培训。
（2）对内容进行详细的检视与分析。
（3）详细叙述评估的目的与程序。
（4）详细注明资料的来源，以供查证（不影响提供者的隐私）。
（5）验证测量工具的信度与效度。
（6）正确整理、分析与处理资料。
（7）论证报告及结论的客观性。
四、 评估的类型
从教学系统设计的观点来看，完整的培训程序包括：分析－设计－发展－实施－评估等环节，但并不是培训结束后，才能进行评估。因此，就培训评估的目的与类型而论，一般将评估的类型划分为以下两个大的种类：
1、形成性评估　　
形成性评估适用于培训需求分析至培训实施阶段，主要探究各阶段实施的细节及其成果（如学习目标、教材、教学法等）是否有缺失，除确保各个阶段的品质之外，也使整个培训合乎教学科技的标准。因此，形成性评估是以培训过程控制的方式运作，通过严格控制各程序细节及成果，以求得最好的培训。
2、总结性评估　
总结性评估适用于学习活动结束之后，主要衡量培训的效果、效率、价值、或贡献，总结性评估可分为下列三种：
（1）结果评估。主要探讨学员是否获得了培训目标所列的知识技能，继而判断培训的好坏及效益，再决定是否继续采用或舍弃该培训。
（2）证实评估。适用于培训活动实施一段时间后，定时搜集、分析资料，以决定学员是否能继续表现其能力，或检视培训的持续效果。
（3）终极评估。适用于培训已结束，而且学员回到工作岗位一段时间之后，以了解学员将所学转移应用于其工作的程度，以及所学知识对于其工作与组织的实际贡献。终极评估不仅针对学员学习的效果，更注意所学应用于组织营运的整体，可以说这是一种最切实际、但却不容易达成的方法。
五、 评估的层级
评估层级就是指测量学员对于培训的体验与学习结果不同程度的反应。一般说来，评估层级依序为感受、学习、行为、和成效，而每一层级均有其中心议题。如图所示： 评估层级 感受 学习 行为 成效 中心议题 参与者是否喜欢或满意该培训？ 参与者自该培训学习到了哪些知识或技能？ 通过培训所学，参与者于学习结束后有否改变其行为？ 参与者所改变的行为对其组织有否贡献？贡献为何？1、感受
"感受"就是指学员对某一特定培训计划的喜欢或满意程度。需要强调的是，感受的测量并不触及所学习的任何知识技能，但几乎所有的评估都将感受列为评估的一个。虽然好的感受并非高学习效率的保证，但多数培训专业都认为学员对培训的良好感受将有助于营造较好的学习气氛，获得较好的学习效果。
"学习"可狭义地理解为参与者了解或吸收由培训所提供的理论、事实、技术，或任何资讯等，而评估"学习"即是测量学员在部分单元或培训结束后对所有资讯的了解、吸收程度，或技能的纯熟度。简单地讲，就是测量学员特定知识技能的表现，以检视培训本身的效果与效率。
测量学习的方法与培训目标有着密切的关系，一般而言，常用的方法大致有以下几种：
（1）笔试。主要适用于测量知识的了解或吸收程度，也可以用于叙述技能的操作要点与程序。
（2）口试。适用于测量知识或技能的掌握和运用程度，尤其是牵涉动态的语言、沟通、反应时，常常能够显示其优点。
（3）课堂表现。适用于测量知识或技能的学习状况，特别是适用于较动态的学习，或培训时间较长时的分段测量。
（4）实际操作。主要适用于测量技能的纯熟程度与应变能力。在实际操作时，一般都制订有明确的标准，所以是一种较为客观的测量方式，但这种方式有耗费时间与资源的缺点。因此，测量时可应用实际机器或情况，也可应用模拟机，以避免无谓的浪费与危险。
测量"学习"要比测量"感受"更繁琐，需要控制的干扰因素也更多，但测量结果却是证明培训效果与效率的有力证据，以此再经过深入的分析，就可以了解培训本身的优缺点，有利于日后培训的设计、发展与推广。
培训的一个重要理论基础之一就是可以通过学习使受训者能够表现出决策者想要看到的且有别于以往行为的目标行为，因此，培训的目标之一就是使参与者能够显示出可观察的行为。学习的测量仅能显示培训的效果与效率，但以此就直接推断出高效果与效率的培训能够造就高层次的目标行为就显得过于武断了。因此，培训目标的检视需要超越"学习"的层面，而作更进一步的探讨。
一般来说，如果希望员工改善其行为方式，就必须掌握、控制培训前、培训期间、培训结束后、以及学员返回工作岗位的各种情况，以提供目标行为的形成机会。
测量"行为"比测量"感受"或"学习"更加困难，尤其是影响工作行为的诸多因素均隐藏于组织之中，且大多超乎培训所能掌握的范围。当培训时间过长，或行为的转变极为缓慢，或转变的行为不易观察，或应用培训所学的时间无法估计，就使得"行为"的测量遇到很大的障碍。但如果不对"行为"进行测量，而仅仅停留于学习阶段，就会忽略培训对于组织的更为深层次和更为重要的影响。
所谓的培训成效就是指参与者完成培训后，其所转变的工作行为对企业组织的贡献。培训必须对组织产生某一程度的贡献，否则就可以考虑其它更好的方法以解决培训的问题。但对成效的测量较为困难，其原因在于：
（1）不容易明确特殊培训的成效如何；
（2）不容易确定测量成效的与标准；
（3）不容易确定成效产生的时间。（因为，若时间过长时，成效的评估就早已失去其意义。）
（4）无法明确特定培训的成效与其它非培训因素之间的关系及相互影响的程度。由于上述因素的困扰，给成效的测量带来许多的困难，甚至于导致测量工作的无功而返。但是，对培训成效的评估，有助于积累经验，为以后的改良和突破奠定基础。
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全书以的内容为主线，介绍了培训与开发的相关内容。本书在第1版的基础上突出了两新：一是增加了“学习导航”、“相关链接”等新栏目，并更新了大部分案例；二是课后复习思考题增加了判断题、单项选择题和多项选择题等新题型，更好地满足了教与学的需要。本书是高职高专系列规划教材之一，同时也适合作为人力资源培训机构的培训用书，还可以供社会各界从事人力资源管理工作的人员参考阅读。作&&&&者零距离上岗·高职高专系列规划教材ISBN7出版社出版时间开&&&&本16开
1.1 人力资源培训与开发的概念、作用及意义封面[1]
1.2 人力资源培训与开发的观念
1.3 人力资源培训与开发的目的
1.4 人力资源培训与开发的特点
1.5 人力资源培训与开发的原则
本章重点概念
案例分析2.1 人力资源的教育性开发
2.2 人力资源的政策性开发
2.3 人力资源的使用性开发
本章重点概念
案例分析3.1 培训需求分析概述
3.2 培训需求的组织分析
3.3 培训需求的任务分析
3.4 培训需求的人员分析
本章重点概念
案例分析4.1 方案的设计与实施
4.2 管理人员培训与开发方案的设计与实施
本章重点概念
案例分析5.1 的对象与内容
5.2 管理人员培训与开发的对象与内容
本章重点概念
案例分析6.1 培训的基本方法
6.2 互动训练法
6.3 潜能开发法
6.4 指导培训法
本章重点概念
案例分析7.1 培训与开发的效果评价
7.2 构建培训与开发的效果评价体系
本章重点概念
案例分析8.1 培训师概述
8.2 培训师的素质
8.3 培训师的培训技巧
本章重点概念
案例分析9.1 职业规划与职业管理
9.2 职业发展
本章重点概念
案例分析10.1 职业指导概述
10.2 职业指导在人力资源开发新形势下的使命
10.3 人力资源流动与就业指导
本章重点概念
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