kpi员工绩效考核表怎么写工具有哪些

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-04-20 20:34 标签： 员工绩效考核表怎么写

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do：任务展开，组织实施；

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action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

本回答由科学教育分类达人 甄善继推荐

三大工具：平衡计分卡、KPI关键绩效指标、目标管理

　　现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。


　　MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？


　　目标管理（MBO）


　　MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。


　　我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。


　　在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。


　　共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。


　　共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。


　　共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。


　　通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。


　　MBO有许多优点：


　　（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。


　　（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。


　　（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。


　　（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。


　　然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：


　　（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。


　　（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。


　　（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。


　　（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。


　　（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。


　　关键绩效指标（KPI）


　　关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。


　　确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。


　　具体来看KPI有助于：


　　（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标


　　（2）监测与业绩目标有关的运作过程


　　（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。


　　（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。


　　当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：


　　（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；


　　（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；


　　（3）集中测量公司所需要的行为；


　　（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。


　　但是，在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。


　　平衡计分卡（BSC）


　　平衡计分卡（BalanceScore Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。


　　平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。




　　财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。



　　在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。



　　在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。



　　它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。


　　BSC在理论研究上具有如下的优缺点。优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。


　　具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：


　　首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；


　　其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；


　　再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。


　　企业在使用BSC时要注意，其只适用于特定的组织：


　　（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良


　　（2）缺乏有效的员工绩效管理系统


　　（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等


　　（4）希望实现突破性业绩


　　（5）需要转型或变革的国营企业


　　（6）希望实现长期发展，打造百年品牌


　　（7）规范化管理，提高整体管理水平


　　（8）提高组织战略管理能力


　　（9）二次创业的民营企业


　　（10）希望对市场有更快的反应速度


　　综上所述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。



　　在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。


　　但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指标，直线经理如果以“应付”的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有使用KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开始实施。


　　其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。比如一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定KPI的行业，但是该企业并没有实施KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种“周报”方式，比那些实施KPI的企业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。所以，对于绩效管理体系的设计，对于企业的绩效考核，不要盲目追风和刻意模仿，一定要深入分析每一种绩效考核方法，选择最适合企业的。

案例分析——绩效考核工具 绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问： 1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？ A、有 B、没有 ??? 2、 如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。 解答一：A（仅供参考） 下面我结合企业现有二维点阵的相关资料和个人理解予以分享二维点阵的关注点。 术语解释：单——以岗位价值为基础的个人价值；合同酬——类似最低生活保障，各级别的不同；经营体——各产业所在部门，自负盈亏；经营体长——类似于总经理级别；产品创新总监——产业负责人（类似于副总裁级别）。 我们的薪酬结构是：月度+季度奖+年终奖；自2000年开始，月度也开始采用绩效考核。Q4季度奖金采用年度决算方式，（举例：员工薪酬标准10000，综合挣酬系数1.2年度总挣酬12万，Q4挣酬=12万-前面已兑现薪酬。已兑现薪酬不包含项目激励、通报表扬激励等其他任何不在10万元标准中的个人所得） 二维点阵全面实施之前，对各关键岗位的员工挣酬进行试套，对员工挣酬的影响进行分析，严格杜绝吃大数情况，当时并购海外某家电公司时，该国的文化是无法接受的，但随着文化和机制的推进，该考核工具被很好的认可。调动了员工的激情，海外市场业绩大幅增长。 ①?????二维点阵出发点：员工按照单的价值挣酬，价值大挣酬高，价值低挣酬也低，这种基于价值挣酬的方式，倡导和驱动员工抢高单。避免了员工“吃大数”情况，促进员工提升个人绩效。 ②?????二维点阵驱动员工关注重点，尤其是中层级别以上员工。关键任务或主项指标不入围，则整体不入围，即使辅项指标完成好不可以。并且对于经营体负责人以上级别纵横向区位就低挣酬（比如横向8区位，纵向6区位，整体6区位，挣酬亦然）； ③?????实际取数源问题：明确的取数源是公开透明的前提，可以让员工明白个人单项指标是如何挣酬的。利润和收入等横向的财务指标均可从企业内部诸如驾驶舱、质量损失系统、PLM管理系统等各类系统中取数，纵向战略承接部分的实际由直线经理和二线经理公议。首先由员工自评申报挣酬，由直线根据个人工作和表现评定，二线根据经营体自挣资源包（人工成本）情况把控整体的绩效情况。 需要提及的是产品创新总监的挣酬：不同于其他层级员工月季年的考核，产品创新总监采用周薪制，每周显差，月度合计挣酬。 ④?????二维点阵挣酬上限问题：不采用强制分布，不追求平均挣酬，价值大挣酬高，月度挣酬系数1.5封顶，下限合同酬，这点在市场族群上最明显，创造价值大挣酬非常高，创造价值低，挣酬低甚至好几个月合同酬。 ⑤?????透明的公议机制和显示机制：虽然说公道自在人心，可清晰的显示平台可以更好的反映员工的单酬情况，为员工指明关差方向。 二维点阵的透明在于：机制透明、挣酬透明。直线和二线公议时需要写明公议员工挣酬系数的原因，并明确辅导建议。并对于绩效不入围的进行辅导跟踪，对于连续三个月或累计六个月拿合同酬的直接散出企业（另谋高就吧）。机制的导向是驱动员工创造更大的价值。 员工在人单酬系统中可以看到本人当年的挣酬趋势和区位变化趋势；员工在该经营体的排序情况及在经营体内部的相对竞争力水平（通过区位和挣酬综合反映） ⑥?????考核之外的附带机制： A.??????超值超利分享：超利简单来讲是超过利润的分享，按照超过经营体目标利润的额，按照一定比例按照1:2:7（个人：团队：企业）的比例分享到成员。1的部分分配到个人，2的部分到团队，7的部分用于企业发展。 ?从绩效目标的设定到绩效工具的选取，原则都是一样：得符合公司的发展要求及经营模式。 ? ? ?下面直接说我的选择方法吧。 ? ? ? 我在给公司做绩效的时候，首先考虑的是公司的目标是什么，各个部门的运转方式是什么，各岗位性质是什么样的，公司希望每个部门每个岗位达到什么样的可估的不可估的标准。简而言之，公司、部门、岗位三个层面考虑。下面简单分类说下： ? ? ??1、公司层面 ? ? ? 在谈绩效目标的设定时，我就说了“所有的绩效强调要基于公司未来发展或现阶段发展所需要确定的商业模式及盈利模式，以及围绕着客户价值主张与之对应的关键能力”。简单说，绩效目标的设定一要看公司要达到什么样的业绩，而要看公司准备怎么达到业绩，三看如何要求员工或希望员工如何达到业绩。同样的，在选取绩效工具的时候，我们要看随之设定的目标有哪些。 ? ? ? 举例讲，业务部门的指标如果是完成年度任务、提高客户服务满意度、加强产品知名度等，走雪花不惜成本打压对手政策的话，那么我们可以采取KPI加360度考核的方式去进行考核。KPI考核量化目

 卓越绩效管理“系列”是绩效学习和实践过程中的自我总结和学习分享。这其中肯定会出现很多的不足和纰漏，一方面自己希望不断的总结和思考，提升自己的专业水平，用科学的理论为实际行动指引方向和提供思路，另一方面，也希望各位“前辈”，给予一定的指导、帮助以及支持。以期不断进步和完善。

我们知道每一个优秀的剑客都会有自己的一把宝剑，因为这这把宝剑有着充分的了解，所以这把宝剑用起来得心应手，看起来赏心悦目。同样，每一个绩效管理者也需要根据企业环境，企业发展现状、员工整体水平以及组织综合能力，来选择最为适合企业的绩效考核工具。在常用的绩效考核中，最为常用的绩效工具主要是：KPI考核（关键绩效指标考核）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）、360（360度考核），还有近期出现OKR考核。充分的了解这些考核工具的优缺点，知道哪个工具更擅长哪个方面的考核等等这些信息，将会对我们在今后的考核中，提供很大的支持和帮助。

下面我们对其中四个工具进行分析和总结（OKR正在学习中），进一步了解这些工具的优点和缺点。

KPI即关键业绩指标，KPI考核指标来源于企业目标，KPI是企业目标层层分解、细化为具体可执行的关键性指标。因此，KPI能够将企业目标、部门目标和个人目标串起来，实现上下的高度统一。

也就是说我们在日常考核中，不是将被考核者的每一项工作都制定指标进行考核，而是选出对业绩达成影响最大的，较为关键的指标来进行考核。KPI考核中具有“二八法则”的理论支撑，即80%的工作成果是由20%的关键行为产生的，所以我们考核要仅仅抓住这20%的关键来进行。

目标管理法是管理大师彼得德鲁克提出来并率先在GE公司实行，取得了巨大的成功。MBO主要是针对成果和行为难以量化的工作。在使用MBO的过程中非常强调员工的参与，管理者与员工通过协商、达成共识，共同制定目标，共同承担责任。

3. BSC（平衡计分卡）

平衡计分卡即从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度进行考核，与其他考核不同，BSC考核不仅包含了财务因素，也包含了非财务因素，不仅外部客户因素，也考虑了内部因素，不仅考虑了短期效益因素，也考虑了长期利益。由于平衡记分卡所涉及的要素完整，这造成实施的工作量较大，实施的专业度较高；同时，平衡计分卡关注企业的全面发展，在资源一定的情况下，很难在短时间内看到效果，因此，平衡计分卡较不适合中小企业考评。

360度考核法是对员工个人进行考核的方法，此种方法综合员工个人、员工上级、同事、下属和客户的全方位维度，从不同层次的员工中收集考核信息，从多个视角对员工综合能力素质进行考核，因此叫做360度考核法。

以上是对四个工具含义及内容的介绍和阐述，下面给出一个总结的对比表，之后有补充增加的，将会以此为基础，进行修改完善。

1.能够推动企业目标的实现，保障上下目标的统一。避免考核出现两层皮的情况。

2.KPI多为量化指标考核，因此保障了考核的客观性。能够较为真实的反应出员工的真实水平和能力，便于各项决策。

3.KPI激励性较强，因为KPI设置了明确的考核目标，并且指标量化度很高，所以员工很清楚绩效目标，所以具有很高的激励性。

1.指标提前难度大，因为KPI来源于企业目标的分解，而目标的分解本身就具有一定的难度，对专业知识和能力要求较高，分解的不好，指标提取也就会出现问题。

2.KPI的适用范围有限，因为KPI倾向于定量考核，对于难以以具体业绩和数据来考核的职能类部门就很难使用KPI来考核，另外中高层考核周期太长，也不太适合KPI。

3.KPI指标缺乏弹性，一旦签字确定了KPI指标，在短期内是不会做出更改的，这样会忽视了很多临时性的因素，容易造成考核机械化。

1.BSC四维度来自于企业战略和长期目标的分解，BSC工具将企业抽象战略和目标转化成了一套可进行执行和考核的指标。

2.其充分考虑了企业的长期效益，也通过其他四维度将短期效益结合起来，所以BSC充分的把企业的短期和长期效益结合起来。

1.实施难度大，需要较为专业的团队来操作。因为考虑的因素较多，角度较为全面，一般的企业很难进行操作。

2.BSC是一项系统工程，规模比较大，实施周期场，很难在短期内看到效果。

1.员工参与度很高，因为员工与领导者共同制定目标，共同承担责任，在整个过程中，沟通较多，提高了员工的主动性和积极性。

2.易于操作，考核成本低，只需要管理者和员工沟通，共同确认目标，然后开始执行，提高了员工的主动意识，也提高了管理的效率，整个过程成本较低。

3.利于部门内部的沟通协作以及良好氛围的建立。

1.MBO强调结果实现，但忽视了过程控制，对过程指导不充分，容易出现虽然员工知道目标是什么，但是不知道如何实现的情况。

2.MBO目标设定基本上都是短期目标，忽视了长期目标的达成，如果掌控不好，也容易出现设定的目标偏离组织核心目标的可能。所以要时刻保障所设立的目标必须是为组织目标服务的原则。

1.全方位、多角度的考核，避免了个人偏见等主观因素的影响，使考核结果具有全面些和公正性。

2.对个人而言，360°考核有助于个人职业发展，从考核中，员工能获得多角度的反馈和意见，这会不断激励员工改进自己。

3.增强部门合作，提高服务意识。因为考核中部门员工互为客户，相互监督、相互考评，这就要求员工日常要处理好各级关系，增强团队合作意识。

1.考核时间和考核成本较高。因为需要收集的信息范围比较广，需要处理多方的考核意见，这就需要投入大量的时间和人力，所以考核成本较大。

2.没有明确的考核标准，主观性比较强，因为多为定性指标，所以考核的主观性比较强，也容易沦为人缘考核，不利于对员工业绩的客观评价。

3.如果培训、沟通不到位，容易在团队中造成紧张和猜疑的气氛，影响员工的工作积极性和员工关系。

通过优缺点，对工具性质和功能进行了解，从而在今后的使用中更有方向性。

理论本身并不能产生实际的价值，只有将理论运用在实践中，通过行动才能体现理论的价值。

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