论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
执行力是决定企业成败的关键因素
　　随着企业竞争的不断加剧，执行力已经成为一个企业经营成败的关键因素。不管这个企业处在多好的商业环境，其战略多么正确，只要执行力不强，绩效是不可能达到预期目标的。执行力就是通过有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法把战略决策转化为结果的能力。企业执行力建设需要三大要素：组织管理机制、人力资源和领导力。其中组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华。在美国大约有70%的企业失败并非因为制订低水平的企业战略，而是因为所制订的战略没有被有效地执行。成功=5%战略+95%执行力。 中国论文网 /2/view-4839198.htm　　一、执行力存在的问题 　　近来有研究表明，在企业成功的要素中，决策占30%，执行则占60%，其他要素占10%，所以许多企业开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训，但还存在许多问题。 　　1.不知“执行力”为何物 　　有些企业把执行力曲解为权威或权力，高层管理者说了算，什么事都亲力亲为，可下面的人要么干起来不得力，要么没事干，而高层却疲于奔命，执行效率不高。 　　2.组织结构不合理 　　许多企业对组织机构的设置，随意性大，科学性、合理性不足，结果是机构臃肿，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下；层级较多，反应缓慢。这些都会使企业的执行力降低。 　　3.管理制度不科学 　　（1）出台管理制度时不严谨，没有经过认真的调研论证就仓促出台，经常朝令夕改，让员工无法适丛。 　　（2）企业的各项管理制度不健全，管理层还停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上。 　　（3）管理制度缺乏针对性、不利于执行，或者过于繁琐，不利于执行，从而降低了企业的执行力。 　　（4）管理制度的系统整合性差，难以形成提升管理效益的合力。 　　4.缺乏科学的考核激励机制 　　（1）考核机制不健全。在工作中，没有人监督，出现监督“缺位”现象，只要求去做，至于结果如何，没有人检查。或者是不能对整个执行过程进行有效的监督考核。考核只是应付，没有认真执行，考核不考核差别不大。监督考核机制的缺失，使得员工在执行决策时责任意识不强，执行力不足。 　　（2）激励制度不合理，薪酬制度和福利制度不公正合理，员工积极性调动不起来。不科学的考核机制效果往往适得其反，影响执行力度。 　　5.企业文化没有凝聚力 　　企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成良好的风气，如果有的员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他该怎么做，这种善意的提醒是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人身体好的时候没有区别，但大家感冒了，有的人两三天就好了，有的人七八天才能好。尤其是企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业最困难的时候溜之夭夭。 　　6.内部沟通问题突出 　　沟通意识淡薄，许多员工不会在需要沟通问题时优先选择及时的沟通，而采取“等、靠、躲”或是“踢皮球”的态度，致使简单的事情一拖再拖，直到成为企业运行的绊脚石，往往要等到问题性质扩大化才着手解决。沟通制度和沟通渠道欠缺，员工对企业管理的参与意识淡薄、缺乏参与热情。沟通技能的欠缺，使沟通中的信息具有不完全性，甚至掺杂了较浓主观色彩，从而使理解与再次传达落实出现问题，导致信息失真。 　　二、提升执行力的对策 　　面对企业在执行力存在的问题，企业要想得到解决，首先是领导层意识上的转变，转变原有的管理模式，提升自身的危机意识。 　　1.明确角色定位 　　要真正推动企业执行力建设，首先需要明确执行是企业组织里的系统工程问题，需要科学的系统。一般可以把执行分为三类：一类是对高层管理人员的，他们的任务主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束行为的企业文化、建设合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神引导和形象塑造、用好关键人才”。第二类是对于中层管理干部的，他们的任务是将高层制定的战略展开并具体化，做好各部门间及外部相关单位的协调，完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。中层干部的重要职责之一是选用合适的人将其放到合适的职位上，才是真正有效率和效益的执行。第三类是对于基层执行者的，他们的工作就是执行，用心去做事。 　　2.建立科学的管理制度 　　在制度的制定上，一定要打破“人管人”的旧模式，建立“制度管人”的管理的方式，将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，提高效率和管理执行力。另外，一定要严谨、实用、有针对性、容易执行，不要朝令夕改，让人难以适丛。否则，即使有再好的制度，也难以得到有效的执行。在注重以人为本的今天，制度的制定要人性化，充满对员工的爱护。 　　3.提高员工的整体素质 　　战略的实施必须有足够的资源支持，人力资源最为关键，提高员工整体素质对于企业的发展尤为重要，尤其对于管理者，管理者往往对组织的发展起决定性作用。 　　（1）建立合理的人力资源结构。要根据企业经营的特点和需要，建立合理的人力资源结构，是员工的能力和特长得到充分的发挥。 　　（2）持续地培养员工。不但要使用好员工，更要注意持续地培养、提高员工的素质。 　　（3）抓住有利时机，吸收大学生，筑巢引凤，不断吸收优秀人才，这是提高企业人员素质的最直接方法之一。 　　4.打造科学的业务流程 　　科学的业务流程是建立在清晰可行的目标基础之上的。只有当目标明确后，员工才有了前进的方向，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量，促进目标的完成，有效地提升企业的执行力。 　　建立科学的业务流程至少应做到：目标清晰、可度量、可考核、可评估、可检查；有时间表；有工作先后顺序；指令简单明了；考虑执行条件；对过程关注；建立反馈机制，对重要环节和脱节细节要了解原因。 　　5.培育企业文化 　　从某种意义上讲，企业文化已成为企业核心竞争力的重要影响因素。判断企业文化是否促进企业的发展和提高企业竞争力的惟一标准就是该企业文化是否提高了企业的执行力。因此，要想使企业执行力得到提升，将企业打造成为一个执行力组织，就必须首先在企业内部建立起一种执行力文化。这种执行力文化的关键在于通过企业文化影响员工的行为，科学地利用所有有利于执行的因素，并尽可能消除所有不利因素。从细节来看，这种执行力文化的核心要素是团队协作精神。培育团队精神，要以共同的价值观为纽带，将全体员工纳入到企业文化中，创造一个良好的适合执行企业内部环境。 　　6.完善科学的考核激励机制 　　企业执行力的提高关键要靠员工，只有员工积极努力地做好本职工作，战略计划才有可能得到执行。但要让员工做好本职工作，企业必须建立公平合理的考核激励机制，只有搞好考核工作才能从根本上提升企业的整体执行力。在考核工作，要根据不断变化的新形势，新政策，以及企业内部生产条件、员工素质等各种主客观因素，及时调整完善考核内容，创新考核机制，使考核机制切合实际，激励员工发挥潜能，保持考核机制的旺盛生命力和积极有效的激励作用，借此提升企业的执行力。 　　7.建立有效的沟通机制 　　从战略执行的角度来看，已经制定好的战略依赖于沟通活动进行传递和扩散。沟通是战略执行的基础之一，好的沟通有利于信息的传递畅通，好的沟通是成功的一半。沟通是通过协调各个人、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；沟通也是领导激励下属，实现领导职能的基本途径。建立有效的执行力需要重视组织的内外部沟通。外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。内部沟通的主要目的是用于战略的实施、营运流程和过程的控制，保证执行过程与计划目标的一致。为做到有效的沟通交流，不仅需要企业形成自上而下的沟通系统，而且要加强横向的沟通交流，确保组织内成员适时地从多渠道收到全方位的信息，有利于解决信息传递中的失真与损耗，避免信息到达最终执行层已经不能起到执行与实施的作用。
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。您所在的位置:
企业转型的三大前提
目前企业都在思考转型，但是企业应该如何展开转型行动?
当前推动企业转型的两大要素
消费变化：消费变化所表现出来的主要就是在消费升级环境下，以90、00为代表的主力消费群体的消费理念、消费法方式、消费习惯发生可变化。
单纯的商品功能性理念已经很难打动他，需要商品以往的“故事”、情结、价值观去影响到他。
传统的渠道已经不能满足他的购买需求，需要更多时尚的、有调性、更好玩的渠道、店，他们甚至更热衷于到家的需求。
最近步步高导入京东到家，近期看到双方公布的有关数据看，京东到家抓取的线上到家顾客，与原步步高线下会员重合度只有3%。
以往的营销方式已经不能有效影响到他们。他们不再喜欢传统的价格营销、渠道营销等传统模式，他们更喜欢线上的一些新的营销方式、理念。
最主要的是，企业要想适应这些主力消费群体的变化，必须要走入她们的生活，要用适应他们生活方式的方法，去体验他们的生活需求。
并且这种体验更需要企业的决策者要去实实在在的体验。老板不去体验，企业肯定不能更好的适应消费环境发生的变化。
李宁企业能够顺利转型成功，是李宁出山后，彻底放空自己，把自己彻底与现在的年轻人的生活融合，去学习、体察他们的生活需求、生活方式。
互联网的发展：中国社会已经成为重度互联网社会。互联网带来的不只是电商，互联网将会给企业带来更多的改变。
互联网最重要的价值是连接。链接将会改变企业与用户之间的关系。这种链接环境下的新的企业与用户之间的关系，实际是一种重构新的商业模式。企业与用户之间有链接与没有连接是完全不同的商业模式。链接环境下一定可以重构新的商业模式。这个模式的核心就是改变企业与用户之间、消费者之间的关系，由失联走向链接，由弱关系变为强关系。
连接的环境下可以去中间化，可能会改变以往的管理理念、营销理念。以往需要中间环节发挥的作用，在连接的环境下可以有效消除。
互联网在创造新的生活方式、新的生活理念、在创造新的社群关系。特别是出生在互联网时代的90、00后的生活方式、生活理念已经互联网化。他们更喜欢以互联网化的生活方式生活。
对互联网带来的新的社会影响、消费影响，企业必须要深度洞察，不仅是洞察，更需要企业的决策者，要深度融入这样的互联网化生活。你只有融入到这样的生活里，你才能在这样的生活中体验出新的不一样，研究出应对当前互联网化新生代的需求特点，消费方式的有效举措。
面对以上两个方面对行业带来的重大影响，要想变革适应，必须要去体验。
目前整体看，很多企业、很多老板看到、感受到了市场的变化、消费的变化，也感受到了互联网的新影响，但是目前深度体验互联网化生活，去深度融入新生代的生活方式还有较大的问题。
譬如微信已经对企业、行业带来重大影响，但是看到很多的企业、企业老板对微信还没找到感觉。甚至到现在还有不怎么玩微信的企业老板。网购已经成为主力消费群体基本的生活方式需求，但是还有更多的企业老板并没有实际的网购体验，自己没有网购的体验，如何指导企业转换新模式。
包括目前移动化的生活已经在改变社会，但是也有一些企业，企业老板，自己并没有融入到这种移动化生活中，自己不好好的体会移动化生活，就不可能指导企业转换新的运营体系。
所以，当前讲企业转型，首先要看企业的决策者自己是否动起来了，动起来的标志是是不是在体验主力目标消费群体的生活，是不是在融入当前的互联网化生活，是不是在转换移动化的生活方式。
如果企业的决策者在这几个方面还没有动作，基本不要讲企业转型。
转型首先要看老板在做啥，在尝试啥，在创新啥?
特别是在当前的本轮模式转换过程中，针对如何应对消费的新变化，如何应对互联网带来的新影响，没有成熟的模式可以照搬，需要企业结合自己的实际，自己去体验，自己去洞察，自己去总结。
所以，当前讲企业转型，首先看企业决策者是不是在以下各方面开始尝试：
微信依赖：如果讲转型，企业的决策者首先要将自己变成一个微信高度依赖者。
微信是什么?微信就是一个连接工具。微信就是实现了人与人的链接、人与信息的链接。我的观点，互联网对企业带来的新机遇、新挑战最突出的就是链接。
对于链接，在微信身上表现的比较全面、比较完整。
微信用各种方式实现了连接人、连接信息，现在逐步在扩大链接品牌、连接店。
你只有深度融入到微信当中，你才能体会链接产生的重要价值。
所以可以说，还没有玩微信的决策者，不可能带领企业实现准确转型，因为你还没有从体验链接开始去思考转型。在玩微信当中，还没有找到感觉的企业决策者，也不可能带领企业实现顺利转型。因为你可能还没有找到链接可能产生的重要价值。
当然微信还代表更多的逻辑，链接、传播、社群、自媒体、精准等。
所以要想体验好互联网带来的链接的重要价值，必须要把自己培养成微信依赖。只有如此，才能体验出微信的价值。
网购：一个没有网购体验的决策者，也不可能找到企业转型的准确方向。
到家模式未来必将成为一个非常重要的渠道模式。到家模式所表现出来的便利性是非常突出的。
到家模式不仅是京东、天猫，应该包括所有的能够实现到家模式的变革。
企业必须要好好布局到家模式。这一定是未来。
要想布局到家模式，就需要好好体验各种的道家模式，不仅是京东、淘宝，还需要体验更多的到家模式。因为每个到家品牌之间都存在较大差异。
不仅要体验他们的购买过程，还需要体验他们的交付过程。因为在到家模式中，交付是带来用户体验的最主要环节。
移动生活：未来的企业管理、甚至大部分的相关业务活动，都需要实现手机化、移动化。如何带领企业实现这一转型，需要企业决策者，首先实现全面的移动化生活。
你可能体验了高德地图就会感受LBS的价值，你体验了高铁购票，你会感受推荐的价值。你体验了网游，你会感受网游可能带来的用户粘性。
包括你只有真正融入到了这种移动化生活，你才能体会这种移动化的方式会在企业效率提升方面将会产生的重要价值。
总之，转换新模式是当前企业的迫切话题。转换新模式，需要企业自己摸索。
在这当中首先需要企业的决策者自己要先行动起来。自己融入到了新生代的生活方式，融入到互联网化的生活方式，才能找到转型的准确感觉。
& 本文来源：
鲍跃忠论坛
责任编辑：sinomanager-li
原创文章版权归经理人网所有，未经授权禁止转载。本平台对转载、分享的内容、陈述、观点判断保持中立，仅供读者参考，本平台将不承担任何责任。如文章涉及版权问题，请您与我们联系（邮箱：zhongdongquan@jlrw.onaliyun.com），我们将在第一时间处理，谢谢！
当月热门文章当前位置：&&陈春花：企业转型的关键三大要素
陈春花：企业转型的关键三大要素
发布时间：日 08:38:31
(电子商务研究中心讯)　　12月5日，《商业评论》联手北大汇丰商学院，在举办&2014商业评论&，新希望六和集团联席董事长兼首席执行官，陈春花作了《变化时代的经营选择》主题演讲。企业要如何应对变化？要如何面对转型？&对的人&到底在哪里？又该如何面对等浪潮冲击？在这次演讲中，陈春花教授讲述的面面俱到，干货颇丰。　　最大的难题：变化　　我们都知道，最近一个最大的难题就是：变化，在变化的时间怎么做经营的选择？这其实很困难。我最近感触最多的就是大家无处不在的焦虑。比如说有的制造企业听到互联网完全不知道该怎么办。我自己在回看互联网的时候，就能发现人们焦虑是有原因，有道理、有理由的。那些很年轻的新型企业，很年轻的企业家用很短的时间就聚集了最大的财富并成就了最大的梦想。我想，互联网最大的诱人之处就是让你能瞬间得到名与利，这样一个刺激太可怕了，也正是因为这样一个刺激让所有人都很紧张。所以我说要让自己的心安定，可是反过来你心安定的根本原因还是你要在市场上立得住脚。所以，不管你怎么看互联网，作为企业的经营者还是要做出真正的选择。　　技术的改变，可以让企业变得非常快，比如摩托罗拉曾经雄踞第一，然后被诺基亚替代。看苹果，三四款产品，出货量数千万部。再看三星，选择更加策略性的方式去寻找产品，通过垂直整合，把产业跟利润跟整合一并做完。但今天你会发现，有这样一个企业，你不可估量它的未来，尤其是在终端&&就是华为。我们看到今天的变化是，你看中了一款华为手机，但你必须想办法才能买得到它。造成这些变化的真的是互联网吗？有时候我们会因为外部的现象，忽略了背后的原因，我不认为这是互联网的原因，根本的原因是，一个企业不管走的有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。所有失败企业的根本原因不是因为技术替代，是因为它离顾客越来越远，它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰而不是被技术所淘汰。　　从今往后，拿掉&传统&这两个字　　我们看到那些成功企业，总结下来基本是四个方面做得很好，第一，它一定会创新；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。　　简单说来，谈到互联网，你并不需要太焦虑，因为那仅仅是技术，或者说这个技术特别的地方是因为它改变了所有人的生活方式。但你并不需要焦虑，因为只要你能基于消费者去做创新，你还是可以活得很好。我很想告诉大家的是，核心是要思考你为什么增长，而不是去考虑新技术给我带来的压力和挑战是什么。　　我们在任何情况下都要记住，对于企业经营者来讲，如果外部环境不提供机会给你，你就不要考虑外部环境，除非你打算不打，如果你打算做，对你来讲最重要的是寻求机会而不是看有没有机会。从这个角度讲，没有任何公司因为规模扩大而不能再增长。　　比如我本人特别喜欢，你会发现这是一个非常大的公司，但这家公司好像一直在挣扎求存，我们都知道互联网对它的冲击应该是最大的。我最近在时间比较多，我感受最深的就是大面积关店潮，特别是各种各样的超市、百货关的速度非常快。但你会发现没有受到干扰。2013年它做了一个非常大的转型，花更多的时间去做一号店。　　没有任何的行业说它是百分之百的成熟，虽然大家喜欢谈传统企业会怎么样，传统制造业会怎么样。我希望从今之后传统这两个字拿掉，任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的，不存在传统这个概念。你应该理解说，我是制造业，但是一个新的制造业，我是服务业，但是一个新的服务业。我相信这是一定成立的，因为你总会发现没有完全被占领的空间。前面谈到手机产业调整，实际上就是告诉你，成功只能意味着过去，你也许不知道新的游戏规则和新的竞争者会在哪里出现，但它一定会现身。没有任何公司能成功到不可能失败的程度。　　从外向内看与组织的思维惯性　　对我来讲，我最关注的是组织管理，我本人非常在意的是的企业能不能找到非常好的成长方式。大概20年前我开始做&领先企业的研究&，在这二十年研究过程中，我最深的感受就是我们的企业在发展到一定阶段的时候，遇到的最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。　　一个组织到底有什么样的思维惯性？其实这对企业来讲是至关重要的。我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。　　我昨天跟一帮企业家聊天，我个人有一个很明确的观点是我不认为创新很难，我觉得转型比创新还难。我现在在帮一家企业做转型，我进入这个企业一年半的时间，取得了一些我们觉得看得见的变化。我非常清楚地知道，转型比创新到底难在什么地方，其中很重要的是整个组织的思维惯性。这个思维惯性当中很重要的是，你是一个增长型的思维还是非增长型的思维。增长型的思维就是我把KPI完成，不要冒险。如果是非增长型的思维就会不断地努力去做，我们在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。这时我就在想，如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，按道理你看到的应该是机会，因为今天从未有过这样的商业机会，那样的丰富和多元化，我相信这是所有人都承认的，所以我们也要求，你在战略上有一个很大的挑战，这个挑战就是要从外向内看，不是从内向外看。　　很多人在问我，说我的公司有30年历史，核心竞争力很强大，我就说忘掉它。我们都知道为什么华为有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长没有成功，他从来没有讲过成功，一直在讲成长。有人问我新希望六和有什么，我说我们只走在成长的路上。　　从外向内看的原则很简单，第一，从外审视你的企业；第二，不断扩大对市场、对行业的理解；第三，一定要利用真正的细分来明确顾客需求；最后，是你的能力，特别是核心能力要不断地重新构建，只有不断地重新构建打磨这些能力的时候才可以做到。这对很多企业来讲可能都是一个比较大的挑战，如果是这样，根本的问题就是你愿不愿意确立一条增长的路，这是根本。　　今天的经济进入了一个新常态，我刚刚跟海闻校长说我一坐下来听他讲的时候就非常喜欢。因为他对新常态用了三个开始，比如增速开始调整、结构开始调整，技术开始调整。这三点是我听过的新常态中最喜欢也非常认同的。的的确确整个外部环境在变化，我们大部分产业都遇到产能过剩的结构问题。　　新的技术出现，不仅仅包括互联网，我们看到更多新兴的技术在各个行业都产生了非常多的挑战，这就需要大家一定要明白，在新常态下，我们要问自己这条路应该怎么去下走，我相信这就是今天对各位最重要的问题，你怎么确定你的增长之路？更重要的是，大家要看到变化带来的机会。你对行业的认知应该是要改变的，我之前十年当中没有再碰触，十年之后我回归，在2013年10月的时候，我跟这个行业许多同行来交流的时候，探寻我们今天这个行业最大的变化是什么？以前是来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评价饲料企业好不好，你的产品安不安全。如果从的角度评价，最重要评价的是你的服务方不方便，成本低不低，质量好不好，但是消费者就是看你的产品安不安全。整个评价体系变了，这时候你对行业的定位就要变。　　所有的行业都遇到一个难题，行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，你被淘汰也是必然的。从某种意义上来讲，如果能重新定位，机会更多，更重要的是你要知道顾客的需求是什么，你增长的路径怎么安排，你的产品、技术怎么组合，用什么方式和速度去发展，最最重要的是你跟谁组合在一起。如果你想确定一条增长的路，只有一件事情，就是超越自己，做出改变。　　向自己挑战，任正非：&今天的战争是班长战争&　　今年9月30号，我给我所有的经理人写了一封信，标题就是&向自己挑战&，你只能挑战自己，不是你挑战别人。这是我们最大的难题。组织做调整，转型应该怎么思考？我也讲过转型比创新还难。原因是什么？因为创新的时候我们的思维是做好准备的，转型的时候思维并没有做好准备。如果你要转型，你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变。　　我在很多场合讲到哈佛商学院营销学教授西奥多.莱维特说的一句话：&客户要的不是五毫米的电钻，要的是直径五毫米的钻孔。&我们关注的都是产品，如果你的思维没有在顾客的角度，那么转型不可能成功，因为只有真正回到顾客才可以成功。　　第二，转型到底做什么？转型真正要做的就是提供解决方案。对石油的危机、未来的危机、空气的危机，全都喊了很久。从我的角度看，我们不缺乏转型的思想、观点、逻辑，我们最缺的是转型必须用行动检验，必须提供解决方案。如果真的在做转型，最重要是看行动不是看你说什么，最重要的是你有没有解决方案，而不是看你整个体系或者系统怎么设计。　　第三，转型最核心的是什么？其实是效率。二次世界大战，同盟国之所以取胜，是因为用了劳动效率生产来进行自我改造。今天，虽然说中国的GDP，甚至一切发展都非常漂亮，但在效率上没有非常明显的进步，没有效率上的进步，结果就是耗费所有的资源去获得这个增长。如果国家和企业要真正地转型，本质上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入产出。　　今天，组织上最大的要求是什么？就是让权力能够去到一线。用任正非的话讲：今天的市场竞争是一个班长战争。我自己进入新希望六和集团第一个动作就是拆小组织结构，我们必须让所有的决策和资源进入到一线，因为只有一线才能带来顾客的增长。所以未来的组织结构我相信应该被打碎，也许不在未来，现在就应该被打碎。互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客，获取顾客的满意度。这是对组织者变革很重要的要求，换个角度说组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。　　转型成功的关键三要素　　如果真的要做转型，成功改变最需要也最关键的就是这三个因素：第一，变革领导者，你必须真正了解到，你怎样才能帮助到所有人相信改变社会带来的美好。今天的管理者，在很大程度上需要传递正能量，你要像一个布道者一样去工作，你不能仅仅告诉别人应该怎么做，你还要告诉他做这件事情你会得到的美好是什么，支撑是什么，这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求；　　第二，我们要形成一种文化，这种文化要能够帮助到整个组织做变化。联想三十周年的时候，柳传志写了一封信，里面提到了&联想的发动机文化&。我在看到他这封信的时候非常认同。整个联想内部是一种发动机的概念，高管是大的发动机，子公司是小的发动机，他们像齿轮一样，互相咬合，有动力。所以还会有不断的新小发动机出现，最后我们看到了联想今天的辉煌成绩，这就是对文化的要求。我们在不同的阶段对文化的要求是不一样的，今天，我们对文化的要求就是如何激活组织，如何激发活力。你怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力。　　第三，对人的要求，我们都希望找到优秀的能人，其实应该是找对的人。我们今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂就是增长的速度超过了整个组织中能力增长的速度。传统行业当中能够懂互联网的人很少，这说明你对这个时代增长的能力已经没办法把握了。　　增长的复杂性和增长的关系之间会有一个差，这个差就叫混乱。这就是我们管理的挑战。你要让&对&的人的增长速度超过复杂性的增长速度。这个事情难在哪里？怎么做？当你与对的人在一起的时候，对组织有一个最大的挑战就是这个边界平台能不能打开，这是核心。很多企业为什么在今天找不到合心意的，原因是因为你很想拥有一个对的人，但是对的人很难拥有。　　&对的人&到底在哪里　　最近，我在做公司转型，我发现在我的传统业务当中也有六个领域需要增长新的人员，可是在这六个领域当中我内部的人没办法帮我解决。我在范围内扫描，扫到六个人，我就跟他们说我看到这六个人，他说你拿不来。我说为什么？他说这六个人有三个我们已经花了好几年时间洽谈，人家就是没来。我说你的方法不对，我来。我现在跟他们三个人谈，他们来了。我特设了首席科学家的职位，我跟这三位讲，你想干啥就去干啥，但是我们签一个合约。你要知道，能人最大的厉害就是要自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。你告诉我，你做一个项目需要花多少时间、多少钱，要我怎么配合，他们三个人开出条件，我都满足他们。然后有的跟说我不能全职去你那儿。我说没有关系，最后发现他们三个人几乎在新希望都成了全职。　　今天，对组织的要求就是你不要想拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的，这样想，你才可以真正跟对的人在一起。　　我希望大家在做转型的时候必须要做三个准备：第一，你的起点要在顾客，不是在产品。第二，你必须记住，转型是用行动检验，要提供解决方案。第三，做转型的核心是提升整个组织的效率。组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让你的团队真正面对顾客，更重要的是我们要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。　　每年到年底的时候我自己都会对下一年做一个判断，我不能保证说它是对的，但是我很愿意跟大家分享。我贡献的价值就是我对下一年的看法，我愿意说出来并愿意带着我的企业朝这个方向做。　　我最近讲得最多就是两个，一个是，我特别喜欢它，它一出来我就买。这个企业2014年双十一单日的销售额超过一个亿，但经营者从来没有这方面的经验却创造这样一个奇迹。今天你一定要把你对顾客的理解理解到极致，你的产品才有价值。第二个是小米，我关注小米不是因为他现在的奇迹，最重要的是他真正了解跟顾客之间的关系，真正建立了一个互动的平台。　　一次打击　　我开始理解数字经济的时间是1995年，当时因为我发现三星开始转型，主要提出的口号就是&数字改变生活&，当它提出这个的时候我们看到三星跟苏宁之间的关系发生了天翻地覆的变化。而我一直在家电领域，所以我跟我服务的家电企业讲，你要关注数字、时尚，你要想它不是一个家用电器而是一个快消品。互联网与数字经济带来的最大趋势就是你要做品质更高、范围更广的沟通，才有机会在这个市场当中看到你的增长。出来的时候我并没有参加，我觉得那是太多人的平台，可是我被一件事情打击了一下，微信出来的时候我马上参加了。　　为什么被打击？有一天一个人说必须要来找我。我说为什么？他说我就是因为听了你的话把企业给做没了。这件事给我打击很大，我在咨询上面还没失败过，我说你怎么听过我的话？他说你有，我在微博上听了你的话，我照做就死掉了。我说那不是我的，他说就是你，上面的文章都是你的。我说你把你的问题再说一遍，我现场给你回答。后来他说看来真的不是你，如果听了你的我肯定不会死掉。我说我免费帮你，一定要让你活过来才行。活过来之后我就上微博了，我问那个号说，你是陈春花本人吗？他说我不是，我是他的铁杆粉丝。我说你干吗要做这件事情？他说我太喜欢你了，你又不上微博，然后你的思想需要很多人知道，我就帮你搞出去了，他微博的名字就叫&陈春花教授&，我说你搞出去可以，但是你不要回答问题。他说我基本上理解了你的思想，可以帮你。我说你赶紧给我关掉它，然后微信出来我就开始使用，现在我还没有公众的微信号，是因为我要安心地帮一个企业做转型。我把这件事情告诉各位的意思是，你不去跟别人沟通，别人会&帮&你沟通。这就是这个时代。　　第二个特点，互联网和数字经济带来最好玩的一件事情就是它的企业价值不由企业创造，是由很多人一起来跟你创造，包括顾客，包括所有相关产业链上的所有人。所以企业一定要想办法变成一个能让顾客跟你做价值创造的平台或者机会。　　第三个特点，要更关注你跟生活之间的互动。竞争本身是提升生活品质的，不是伤害生活品质，你必须做一个安排。最后一个就是终身学习。　　三句话说2015年大环境　　&成功乃失败之母&，因为我确确实实知道今天最大的做法就是随时能颠覆谁。这说明我们对自己要有很清晰的概念。对管理者来讲，对你的要求变了，我们原来是你能解决问题就好，解决问题找到原因，但是今天这个时代最重要的是你解决问题还要找到机会，你有了这个能力就可以面对你的顾客。不管新常态也好，整个形势是怎么样，增长才是真正的硬道理，转型一定是我们必然的选择。　　在我看来，2015年大环境可以用三句话来说明：第一，互联与融合，2015年一定要想办法问自己跟谁互联跟谁融合。第二，线上线下。第三，更重要的一件事情就是资本跟知识组合在一起，会让你的价值最大化。这是我从外部看。　　从企业的内部看，我认为你应该关心三件事情，第一关心你的生产，你真正的效率一定要做出来；第二，回归到你的产品，真正让你的产品做到极致，互联网一定会把你联起来；第三，要真正与顾客互动。这就是我对2015年总体的想法。　　我讲这些想法的目的就是帮助大家真正接受2015年给各位提供的机会。　　我用爱默生的这句话勉励我自己，我把这句话也分享给各位。在今天，我们一定要&接受不能改变的，改变你能改变的。&我相信所有的机会都是你的。谢谢各位。（来源：《商业评论》作者：陈春花）
8月8日，电商智库电子商务研究中心发布《2018年(上)中国电子商务用户体验与投诉监测报告》(全文下载： )，迄今已发布14次，被视为“电商315风向标”，有262家电商成为热点投诉对象。报告发布了多份消费评级榜，共计75家上榜，分别是：1）综合零售电商榜：天猫/淘宝、京东、苏宁易购、唯品会、有赞、蘑菇街、当当、拼多多、网易严选、云集、返利网、国美互联网、闪电降价、转转、萌店；2）垂直零售电商榜：贝贝网、绿森数码、途虎养车、华为商城、优购网、可得眼镜、明星衣橱、好乐买、易视网、小米商城；3）进口跨境电商榜：丰趣海淘、网易考拉、蜜芽、寺库、小红书、洋码头、英超海淘、西集网、别样、天猫国际；4）生活服务电商榜：携程、百度糯米、阿卡索外教网、摩拜单车、美团点评、去哪儿、马蜂窝、同程、小猪短租、发现旅行、艺龙、飞猪、走着瞧旅行、途牛、带我飞、布拉旅行、来人到家、大麦网、饿了么、贝贝养车；5）互联网金融榜：拍拍贷、中行聪明购、分期乐、优分期、工行融e购、来分期、国付宝、支付宝、微信支付、建行善融商务；6）电商物流榜：海带宝、斑马物联网、点我达、中通快递、风行全球送、百世快递、顺丰速运、天马迅达快递、快鸟转运、转运四方。
【关键词】
【相关阅读】
【电商智库】
13日13日13日13日13日13日13日13日
100EC将邮件推送
股票名称/代码
阿里巴巴BABA.US
唯品会VIPS.US
宝尊电商BZUN.US
聚美优品JMEI.US
寺库SECO.US
100EC官方微博