董蒨站在手术室里的一个显示屏前，轻轻挥动双手，屏幕上一个三维肝脏模型随着他的手势时而旋转，时而放大。他仔细地查看肿瘤病灶以及每一条血管……

一旁，医护人员寂然待命。手术台上，一个1岁7个月的幼儿在麻醉的作用下酣然入睡。3个小时后，在这个“神奇设备”的“导航”下，董蒨完成了这例非常复杂的肝中叶肝脏肿瘤切除手术。睡梦中的小生命还不知道，自己已成为青岛大学附属医院启用这个设备以来的首位受益人。

轻轻挥动双手，就可以操控屏幕上的图像。怎么看，这都像科幻大片里的一个镜头。“神奇吧？”4月23日，董蒨一边播放电脑里的视频，一边问记者。

至此，董蒨已经站在我国“数字医学”在小儿肝胆临床应用领域的前沿。他那双赋予许许多多个孩子新生命的手，这次开启了该领域的新高度。

时隔两年多，董蒨对这个日子依然记得非常清楚。那是新年小长假后的第一个工作日，在位于青岛大学附属医院办公楼里略显简陋的办公室内，他接待了海信集团董事长周厚健。见面快结束时，两个人的交流“拐了一个弯”，董蒨向周厚健提出了求援：运用计算机技术，把人的肝脏信息数据化。

严格来说，这不是一个全新的创意。早在2003年，“中国数字人女1号”在南方医科大学诞生，标志着我国成为继美国、韩国之后的世界上第三个拥有本国“数字人”数据库的国家。两年之后，世界上分辨率最高的“数字人”———“中国数字人男1号”诞生，轰动了世界解剖学界。至此，我国“数字医学”发展掀起了一个新高潮。

“数字人研究的对象是死人，我们临床医学关注的是活人”，董蒨设想的是把活人的肝脏变成“数字肝脏”，运用于临床医学。之所以提出这个设想，是因为他承担着一项国家“十二五”科技支撑计划课题——“小儿肝脏肿瘤手术治疗临床决策系统开发”。课题设计要求不仅要实现该领域的重大突破——将肝脏病患的CT数据变成三维的数字肝脏以指导临床手术，最后还要形成一个大的数据库。由于难度大，又缺少高水平计算机技术方面的支撑，因此课题立项一年半之后，仍然进展缓慢。这成为董蒨的一个心事。周厚健的来访，激发起他一个想法：借助海信集团强大的科研力量，或许可以解决这个难题。

听了董蒨的思路，周厚健略一沉吟，说回去帮他问问。一个半小时后，董蒨收到周厚健的电子邮件，为他推荐了海信集团的一位计算机专家——留美学者高川。又过半个小时，高川联系董蒨，说应该可以做这个课题，但需要他详细介绍一下情况。后来董蒨到海信与科研人员见面，至此拉开了青大附院与海信集团合作的序幕，也为我国小儿肝胆领域临床数字医学开创了一片新天地。

2013年10月，青大附院与海信集团共同成立了数字医学与计算机辅助手术山东省医药卫生重点实验室。半年后，那次会面的成果Higemi———海信双子3D医学影像与计算机手术辅助系统开始在董蒨的手术中应用。

Higemi是一种什么样的神奇系统呢？

“这是一个肝脏的CT片”，董蒨指着电脑里的一个图片向记者讲解：一个肝脏的右上部包着一个大肿瘤，如果肿瘤靠近肝脏边沿，可以很轻松地切除，但是这种被包在其中的肿瘤最让医生头疼，因为必须把它从肝脏中“挖”出来。但是CT都是平面截图，医生做手术时只能在脑子里“还原”成三维的肝脏，因此这种手术有极大的风险。

Higemi简单地讲就是“三维画肝脏”，将近千张原始CT片中的数据输入系统，电脑会自动建立虚拟的立体肝脏。因此不用开膛破肚，医生就可以精确了解肝脏和肿瘤的各种情况，甚至连一根微小的血管都看得清清楚楚。

董蒨调出第二幅图片，一个“数字肝脏”跃入眼帘：淡褐色的部分是肝脏，橘红色的是肿瘤，紫红色和蓝色的分别是门静脉和肝静脉。借助这一系统，医生可以三维观察病变与血管、脏器的关系，可以精确计算脏器、病变体积和门静脉、肝静脉各分支的供血区域，还可以实施虚拟手术切除，确定最佳手术切除线，从而最大限度地保留正常肝组织，极大减少手术出血量，降低术后患者肝功能衰竭的风险。目前，Higemi已成为董蒨手术中的一件神奇法宝，助他创造了更多医学奇迹。

很快，另一个神奇法宝也问世了。这就是董蒨为记者展示的那个“神奇设备”。“在确保我的手没被污染的情况下，我可以随时向它发出指令，让它显示出我想看的部位”，董蒨说，不同于以往需要护士帮助调整画面，这个新设备能够“读懂”他的手势。他将这一系统初步命名为“手势控制全智能手术室医用三维显示器”，这一“神器”为Higemi的显示添上了翅膀。

数字医学是一门新兴的多领域交叉学科，其出现和快速发展，改变了近百年来疾病的基本诊断和常规治疗模式，极大提升医生的诊疗水平，使医学进入了一个全新的可视化的信息时代。“作为产学研合作典范的Higemi的成功研发和广泛临床应用，将为我国切实推动现代医学向个性化、精确化、微创化和远程化发展，为我国数字医学技术的大踏步前进作出贡献。”董蒨说。

一名外科医生的“悲愤”

“目前我国大医院的高端医疗设备70%-90%都是进口的，作为一名外科医生，这是让我很痛心的一件事！”据董蒨介绍，不用说大的医疗设备，就连一枚小小的特殊缝合功能的缝合针都需要进口。“我们有的国产针在做小婴儿手术拔针时会撕下一块小肉来，而我做的好多手术都是针对婴幼儿，每次看到这些都让我很悲愤！”他用“悲愤”两个字来形容这种状况带给自己的感受。“为什么我们中国人不能制造高科技的医疗产品呢？”他在很多场合问过这个问题，并积极探寻突破路径。

早在1999年，时任青岛市政协常委的董蒨向青岛市两会提交了一件《关于鼓励我市企业涉足医疗仪器设备产业，培育新的经济增长点》的提案，建议全市有实力的企业能有一家涉足医疗仪器设备。青岛市政府召集相关企业座谈，最终答复是企业“目前没有涉足医疗领域的计划”。“2000年我的这件提案获得优秀提案，奖励500元钱。”他笑谈自己当年的“收获”。但事隔16年的今天，该提案提出的愿景终于变成了现实，一个新的产业正呼之欲出。

2013年11月4日，在第五届中国PACS大会上，董蒨第一次展示Higemi，获得全国业界重量级专家的关注和好评。在大会演讲结束后，他收到了一家国外大公司有关负责人的一条短信，“我参加5届大会，还是第一次看到这么透彻和真实的三维影像应用于临床手术计划的研究案例，展示了未来多学科影像协作诊疗的发展方向。”

这条短信的背后，还有一个故事。

3年前董蒨承接了国家“十二五”科技支撑计划课题后，苦于缺乏相关设备，课题进展缓慢，曾向该公司求助，希望购买他们的一套设备。当时就是这位负责人与他对接，答应卖一套设备给他，但后来却不了了之。看到Higemi之后，该负责人认为：“错失了一次合作机会，感到非常惋惜！”并表示愿免费赠送他一套设备。这个迟来的“善意”，被董蒨婉言拒绝了。

2014年3月，青岛海信医疗设备股份有限公司正式注册成立，“数字医学”正是该公司重点攻坚的课题。2014年11月，海信召开成立45周年庆祝大会，大会上的一段视频专门介绍董蒨与海信结缘的故事。那一刻，坐在台下的董蒨感觉“非常荣耀”，既为自己，也为中国“数字医学”取得的成就。

立志建全球最大的“数字肝脏”数据库

2013年12月3日，被国内多家大医院判定“无救”的两岁济南男童帅帅，在青医附院接受了肝脏肿瘤切除手术。孩子肝脏的2/3几乎被肿瘤“吞噬”，情况十分凶险。董蒨接下了这台难度在国际上都属罕见的手术。借助于Higemi，经过4个多小时手术，成功切除了大小为12×12×10厘米的肿瘤，出血量仅为30毫升。董蒨说，之前这种手术的确不敢做，“是数字医学救了他的命！”

出院那天，帅帅一家人和董蒨告别。董蒨抱起帅帅，孩子嘟着小嘴在他脸上亲了一下，并开心地做出胜利的手势。当天，董蒨发布了一条微信，“（被）即将出院的可爱懂事的孩子亲吻，是医生感觉最幸福的。”

2015年1月28日，董蒨参加山东省政协全会。当天，省长郭树清参加了医药卫生界委员分组讨论，董蒨汇报了Higemi和数字医学的发展成果，得到省长的重视。会议结束后，董蒨在驻地再次见到了帅帅。原来帅帅的父母得知他在济南参加两会，特意带孩子来复诊。他仔细检查了孩子的身体，并查看了孩子最近的CT，一切安好！

据了解，恶性肿瘤现已成为儿童的主要死因，而“数字医学”将为无数个像帅帅一样的孩子带来福音。“我现在已有不少‘数字肝脏’，不能让它们只储存在我的电脑里，要让整个医学界分享。”董蒨立志做中国也是全球最大的“数字肝脏数据库”，以便让更多的孩子受益。

这次，百度成为他的合作伙伴。

2015年3月27日，董蒨代表青大附院与百度、海信医疗就“人类数字肝脏数据库开放平台”项目正式签署三方合作协议，促成国际性重大成果———全球最大数字肝脏数据开放平台落地。数据库免费向全球开放。在协议中，董蒨还特意加上一条，“百度和海信不能在上面做任何广告。”

2015年4月15日下午，郭树清省长主持召开山东省医疗卫生服务业转型升级座谈会。作为受邀参加的8位发言者之一，董蒨再次在省长面前为“数字医学”鼓与呼。“你谈得很好，给我们打开了一扇高新医疗科技的窗口，这项工作不单纯对医疗水平的提升具有重要意义，对我省的产业升级也具有重要意义。”郭树清对他的发言给予高度评价。也许不久，“数字医学”就会进入党政决策。

回顾10余年来为推动我国小儿肝胆外科学和“数字医学”所作出的努力和取得的成效，董蒨倍感欣慰。25年前，他在日本留学，师从当时世界小儿外科与肝胆外科学权威古味信彦教授，恩师的一句话影响了他一生：“我们的大学不能说是世界最好的，但是在某些专业领域，每个教授都可以做到一流。我希望我的学生在小儿肝胆外科领域做到全国一流。”

看着自己编著的《小儿肝胆外科学》和恩师作的序言，作为连任中国小儿肝胆外科学组组长的董蒨说：“我觉得自己没有辜负恩师的期望。”他也知道，在“数字医学”这条路上，他还有很远的路要走。(转自中国网、人民政协网)

董蒨，山东省政协委员，九三学社青岛市委副主委，泰山学者，博士生导师，中华医学会小儿外科分会常委，中国小儿肝胆外科学组组长，现任青岛大学临床医学院院长，青岛大学附属医院副院长。1992年，他在国际上首次提出了先天性胆管扩张症、胰胆合流异常致癌机制新假说，引起轰动。2014年12月6日，他牵头成立山东省医学会数字医学分会。

孩子小耳畸形有什么办法可以改善吗？外耳再造手术风险大吗？效果怎么样？国内哪位医生做外耳再造技术比较好？价格？

最近收到很多家长的提问，其中一位印象最深刻，他说：

孩子7岁但因为耳畸形很自卑，平时说话也都是低着头不敢看人，也不爱说话。时间长了我和他妈妈都比较担心，问他，他说同学老是嘲笑他的耳朵，盯着他看不跟他玩！我和他妈妈听到倍感心痛，想问下7岁的孩子可以做外耳再造吗？国内哪位医生技术比较好？价格不重要，就是想了解医生技术以及这个手术的风险和效果，希望能收到您的回复。

首先，感谢这位父亲对我的信任！

你们的心情我也特别能够理解，外耳再造手术是目前针对小耳畸形患者最有效的手术方式，但很多人都比较担心医生的问题，从业8年，自认为对外耳再造手术以及国内权威医生是比较了解的。

这篇文章是写给有耳畸形患者以及家属的，想要一次性修复好，不走弯路一定要耐心阅读，全文纯干货分享，建议收藏转给更多需要的人！！！

文字比较多，大家可以根据小目录选择自己最想了解的看！

一、什么是外耳再造手术？

二、外耳再造有哪些手术材料？

三、外耳再造手术需要多少钱？

四、外耳再造手术知识盲区，必看！！！

五、国内外耳再造那些医生技术比较好？

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一、什么是外耳再造手术？

外耳再造手术，通俗解释就是改善耳部畸形。主要针对严重的小耳畸形或无耳患者。

这类病人，一侧没有耳朵或双耳畸形，对生活都有很大的困扰，希望能有一只接近正常的耳朵，耳廓再造就是为此类患者再造一只接近正常的耳朵。

耳畸形患者一般有两种：天生畸形、后天受损

不同年龄阶段的人，适用的手术方式也是有差别的。

二、外耳再造有哪些手术材料？

目前所用的耳再造材料主要有两种：1、人工材料 2、自体软骨。

人工材料：采用美国高科技生物材料Medpor耳支架材料，在孩子5岁左右即可手术，一次性支架造耳因其不需取孩子自身肋软骨进行支架雕刻，可以在孩子学龄前就完成手术，避免了孩子被别的孩子嘲笑而产生一些心理障碍。

自体软骨：必须是10岁以上的孩子才能做，发育期骨量可能不充足影响效果，而且发育期取软骨会造成胸廓畸形。软骨手术需取一侧肋软骨三根，将其雕刻成耳软骨的形状，再植入患侧皮肤下，再通过植皮、立耳等方法形成接近正常的耳朵。

给大家看一个外耳再造手术的案例！

三、外耳再造手术多少钱？

外耳再造的费用一般在3w-6w左右，不同地区、不同医院医生价格也是不同的。最重要是看耳畸形症状的轻重程度。

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四、外耳再造手术知识盲区，必看！！！

外耳再造手术是建议全麻的，一方面是因为孩子忍受疼痛能力比较差，避免术中孩子不配合，还有就是做软骨支架，局麻手术极度不安全。所以一般是不建议局麻的。

2、取软骨会不会影响孩子生活?

取软骨不会影响孩子的生活、学习等，跟正常孩子一样。恢复好了以后可以游泳，可以剧烈活动。但是一些对抗性很强的动动最好不要参加，比如柔道等。如果是做软骨造耳建议是等孩子10岁以上再做，减少术后胸廓畸形。

3、做了外耳再造手术需要住院多久？

外耳手术分为两期进行，主要看耳部畸形情况，具体需要面诊医生了解！

一期：一般住院一周，最短4天左右，回家休息一周时间就可以正常生活了。

二期：住院时间同一期差不多，术后10天左右拆线。

五、国内外耳再造那些医生技术比较好？

很多家长来找我问耳畸形修复的家长，都比较看重公立医院，其实这类手术医院只是一部分，更重要的应该是了解医生审美和技术。外科医生很多，但是擅长的方向都不同。尤其是年龄阶段不同，对医生以及手术方式也是不同的。

相比国外，国内做外耳再造的医生很少，选择起来就更加不容易了。选择靠谱的医生不仅能降低手术风险，还能保证效果减轻手术痛苦。特别是小孩子做耳再造家长一定要格外留心！！

很多人都在问我医生，但是因为文中不能提及医院医生信息

所以我整理了国内做外耳再造顶尖的医生医院信息，放到下方数据库了↓↓↓

系统内都是经过多年考察以及行业交流统计的，医生技术、资质、口碑、案例都是可以查询到的，有需要的可以点击查询你所在城市的医生信息等！

最后再提醒一下大家，任何手术项目都是有风险的，想要最大程度的规避风险，术前一定要认真考察医生技术、审美风格，不要只在意是否是公立or私立，以及只了解价格，毕竟是影响一辈子的事情，大家最好多对比多了解！

　　1964年出生的魏建军属龙，并不属牛。

　　而他掌舵的中国民企150强——长城汽车，所发轫的1990年也是农历马年。

　　怎么看都应该是“龙马精神”。为什么说他“属牛”呢？

　　这位低调且务实的民营企业家，有着“牛的性情”：1990年，“初生牛犊不怕虎”，盘下一家接近资不抵债的孱弱地方企业，历经筚路蓝缕，干成现在中国车企前三甲。

　　魏建军所掌舵的长城汽车表现得就像一头斗牛。他本人也三十二年如一日地鏖战在一线，与大众、丰田、特斯拉等汽车业翘楚搏杀，只为“让中国的长城，成为世界的长城”。

　　魏建军和长城汽车的故事，是中国改革开放后尝试融入世界现代化浪潮、并且成为弄潮儿的一个缩影。

　　我们常说，企业家是经济活动的火车头，而像魏建军这样始终在一线奋战的企业家、实业家更是罕有，所谓“寻常一样窗前月，才有梅花便不同”。他究竟做对了什么？

　　“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关。”

　　萨提亚·纳德拉、蒂姆·库克、魏建军。

　　一个印度人，一个美国人，和一个中国人。

　　这是2022年《全球CEO品牌指数榜》的前3名，长城汽车董事长魏建军仅次于微软的纳德拉和苹果的库克。

　　与这两位职业经理人不同，魏建军是唯一一位陪伴着自己的企业一路走来的企业家。

　　而他的故事，始于一场冒险。1964年，魏建军出生在河北保定的一个军人家庭。

　　保定的老人们常说，这地方“物华天宝，人杰地灵”，历朝历代不乏能人：出了两个皇帝，刘备和赵匡胤；出了大臣蔺相如；出了名将张飞；出了数学家祖冲之，等等。

　　40年前，当改革开放的春风席卷保定时，老人们断言，保定注定要出能人。

　　魏建军高中毕业后，先后在北京通县微电机厂、保定地毯厂、太行水泵厂工作过。

　　但这些都不是他的兴趣所在。命运的转折发生在他26岁时。

　　1990年，魏建军接手长城工业公司时，企业总资产300万元，亏损200万元，员工60名，一个月卖6台改装车，别说造汽车的，连会开汽车的都没几个。

　　1990年，还正值民营经济的徘徊期。经济增长相对迟缓。1988年中国私营企业有20万家，1989年剩下大约9万多家，1990年几乎没有增加。

　　新华社主办的《中国记者》杂志1990年5月刊登一文：“在有的人眼中，个体经济已成了背时之物，最好是从重从快惩罚打击。有的人误以为‘中央已经收了，取缔是早晚的事’。”

　　而此时的魏建军，早早地展现出企业家的特质之一：胆识过人。当时还压根不懂企业经营的魏建军，凭着对汽车的热爱，只身闯入局中，盘下处于亏损困境的长城工业公司。

　　但彼时的中国汽车工业仍处于踟蹰不前、榔头造车的原始阶段。一位丰田汽车的代表曾受邀到上海汽车厂参观，被震耳欲聋的榔头敲击声吓坏了，“这是我们爷爷辈的生产方式”。

　　当时的长城汽车自然不能免俗。1993年第一次造车时，魏建军凭着改装车的前桥和悬架制造技术，加上外购的底盘手工拼装，“我们当时根本没有冲压件，请的扬州的钣金工，用手敲”。

　　魏建军笑称，“当时去个展会，车不坏个几回，根本开不到”。

　　第一批拼装起来的长城轿车，就这样面世。这种价格很便宜、几万元一辆的轿车，销量意外喜人，短短半年就帮长城赚得几百万元收入。

　　可惜好景不长，1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，实行“目录制”管理，长城生产的轿车成了“黑户”。

　　“刚冒了个芽，就被一脚踩死。”魏建军十分郁闷。但他身上那种企业家的心理韧性，在此时显现出了威力。

　　他没有怨天尤人，而是迅即寻找新的出路。接下来1年多，他跑遍全国，远赴美国和东南亚，终于有了一个新发现：皮卡在美国非常流行，在泰国更是满大街跑。

　　魏建军分析，中国跟泰国市场比较相近，决定放手一搏，生产皮卡。1996年第一款皮卡——迪尔，售价6-7万元，低于当时10万元的主流价位，能装货、能拉人，踩中当初浩浩荡荡的城镇化浪潮，又一次火了。

　　就像《浪潮之巅》作者吴军的描述，“对于一个弄潮的年轻人来讲，最幸运的莫过于赶上一波大潮”。

　　魏建军自己也说：“起初并没有远大的抱负和理想，走一步看一步，是那个时期最好的写照。”

　　这就是他人生故事的开头。魏建军属于那种天生就“天不怕，地不怕”的人，越有困难越来劲，勇猛地一头扎进时代的浪潮中。

　　没有“科学管理”，企业做不强

　　王永庆曾问过郭台铭一个问题：“鸿海是做电脑的高科技公司，你们财报每月几日出来？”

　　郭台铭有些许不安却又有点自豪：“5号到8号之间吧。”

　　“笑死人！”王永庆说：“我们台塑每个集团每月1号中午以前，一定把所有财报放到我的桌上。”

　　在那个激情燃烧的年代，不少民营企业老板“生于青萍之末，长于江湖之野”。

　　驱动企业这艘“小船”的，是几个志同道合的“侠客”在手动划桨，既没有经济上的长远目标，也没有系统管理企业的能力，以及文化上的成熟主张。

　　当这种粗放的企业发展模式，遇到有传动轴、液压系统、电力系统甚至是通信系统的“邮轮”时，免不了被降维打击。

　　这点在中国加入WTO后，体现得尤为明显——许多市场既是繁花似锦，却又烈火烹油。中国企业与“死亡”展开一场场极速竞跑。

　　比如，在日化行业，宝洁主打价格战，2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳分别降价20%、25%；洗衣粉领域，汰渍甚至一度降到3.5元。这让“宝洁们”迅速占领、垄断中国市场；

　　创立杉杉品牌的企业家郑永刚，内心曾百感交集：“ZARA到你家门口怎么办？你能和它媲美吗？不可能！”

　　在许多行业，中国企业都曾面临一场“大溃败”。汽车行业同样如此。中国加入WTO后，几乎所有跨国车企都在中国成立合资公司，汽车消费进入前所未有的井喷期，连续10多年保持两位数增长。

　　但由于在核心技术上积累不足、经营管理不够高效，大部分利润被外资公司攫取。外资吃肉喝汤，国内车企甚至连汤渣都喝不到。

　　长城汽车也曾面临同样困境，在没有先天优势的条件下与跨国汽车集团、国有大型车企同台对擂。

　　这就需要锻造出“科学管理”的能力，褪去草莽气息。怎么做？第一步，系统学习西方的科学管理思想。

　　既然西方国家走过上百年工业文明的历程，诞生许多成功企业，中国还没有。那么，“先学习，再超越”无疑是当时一条弯道超车的好办法。

　　比如，任正非就常说“华为的底色是美国”，华为当年不惜花费数十亿美元“拜师”IBM，为的就是请它打造“端到端”的解决方案；

　　王石也是如此。当年在创建万科时，他读到一本书《新教伦理与资本主义精神》，读完这本书后很感慨，说我要干企业，一定要讲制度、讲规则。

　　他还研究了美国企业的发展史，最后发现有一家叫帕尔迪的房地产公司，连续30、40年从来没有亏损过，只干一件事“标准化住宅”。后来，王石搞万科基本上就是按照帕尔迪的商业模式来的，也取得成功。

　　魏建军和他的长城汽车，同样经历了这个过程——企业管理，讲科学、讲制度、讲规则。强调组织的理性，不是靠“人”来领导公司，而是用规则的确定性来对付结果的不确定性。

　　唯有如此，中国民营企业才能走向全球市场、与国际品牌一较高下。

　　左脑思维、科学家思维的魏建军，心思十分缜密，每迈出一步都要想得特别细节、清晰，因此西方的科学管理思想，天然地符合他的“胃口”。

　　在一次出国考察中，魏建军接触到由艾·里斯和杰克·特劳特创立的“定位理论”“聚焦原则”。

　　它告诉人们，企业不应该贪大求全，要在一个领域做深、做透、做专、做精，聚焦于自己独特的竞争优势，才能真正做大做强。

　　魏建军一拍桌子，斩钉截铁地留下一句话：“单腿走路，绝对比脚踏几只船风险要小。如果不能在某一领域聚焦，那么中国车企也将像过去的家电、PC和手机制造商一样，在一轮红海竞争后灰飞烟灭，什么都不会留下。”

　　他把业务分散比喻成“五项全能”：奥运会上什么项目最累？五项全能。但你永远记不住冠军的名字，因为他的每个单项在世界上都只能排到四五十名，“累得很，还没有商业价值”。

　　因此，魏建军决定再聚焦一个新品类——SUV。2002年长城进入SUV赛道。当时，汽车业界内有着“只有20万元左右才可以称为SUV”的共识，魏建军再次推陈出新，立下“让穿平底鞋的消费者也能开得起SUV”的誓言。

　　第一款SUV赛弗入门款的售价不到8万元。2003年，长城汽车就成为了国内皮卡和SUV市场的双料冠军，并且此后10余年里一直保持着这个纪录。

　　另一方面，企业建立组织理性，更关键的不在于规则、制度有多少，更在于执行，比拼的是经营、管理的效率。

　　魏建军和他所管理的长城汽车的风格，就两个字：严谨。在很长一段时间里，魏建军主抓生产、研发、质量控制和体制建设等。

　　在当时的长城汽车园区，你会看到这么一个景象：魏建军时不时地开着电瓶车，在厂区里转悠，一手握着方向盘，一手拿着电话，一旦发现问题，马上打电话通知相关负责人。

　　长城汽车也是国内比较早学习丰田“精益生产”模式的企业。这种生产方式有个形象说法——拧干毛巾上的最后一滴水。

　　魏建军曾专门到日本花费数万元购买精益生产相关的书籍，并花30多万元请人翻译成中文，供内部学习使用。

　　比如像5S管理法（整理、整顿、清扫、清洁、素养），一位老员工说，“垃圾桶的垃圾容量不能超过三分之二的高度”；魏建军在会议结束后，甚至还会把喝了一半的矿泉水瓶带走，等等。

　　一本共24页的“企业文化手册”，记录着类似内容：

　　“放过问题就是掩耳盗铃，做老好人就是软性腐败。”

　　“长城汽车要有狼兔精神：疯狂抓执行，玩命提品质。具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识；具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。”

　　这一切的目的正是为了把流程标准化、体系化。唯有如此，才能保证产品的质量安全以及长城汽车的竞争力。

　　并且规则一旦制定出来，老板要率先成为遵守者，而不能是破坏者。在这一点上，魏建军表现得像一头勤勤恳恳的“老黄牛”，以身作则、一丝不苟地耕地，“吃粗粮，干细活”。

　　他喜欢把大部分时间都花在工厂里，每天早上7点多，早于第一批员工的上班时间到达工厂，出席早晨例会，然后到工厂车间巡视。

　　魏建军还是长城汽车的“首席产品经理”。长城汽车总部曾经有一层车库停放着各式各样的汽车，供他拆装；魏建军也几乎不缺席每周四的“评价对策会”，公司高层、工程师、技术人员等各部门百余人悉数到场，针对市场上反馈的问题作出对策，解决结果必须在下周呈现。

　　即便不是工程师出身，在数十年的实践摸爬滚打中，魏建军对车的性能、工艺的了解已经不输工程师。某些技术负责人没能回答上来的数据，他也能够在一旁做补充。

　　正如《亮剑》中所说，“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍、就嗷嗷叫，部队就有了灵魂。从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在”。

　　2010年以前，国内自主汽车品牌基本都处于创业期，必须依靠科学、严谨的管理来缩小与国外领先车企的差距。

　　可以说，没有这种规矩和刚性就没有长城汽车早期的崛起和今天的成绩。

　　虽然有人指责这似乎少了些人文关怀。但要知道，汽车质量是一件关乎生命安全的事情，容不得半点儿马虎。许多国际著名车企，包括丰田、大众等，甚至有一套比这严苛得多的制度。

　　或许这也变相解释了长城汽车为何能获得这么多用户的支持。

　　“我们只有不停奔跑，才能停在原地。”

　　——引自《爱丽丝漫游仙境》

　　不过，企业发展，向来没有“一招鲜吃遍天”的先例。

　　在打下“科学管理”的地基后，企业仍会面临诸多不确定性，永远是个“逗号”。

　　在过去大半个世纪里，中国汽车行业一直在扮演追赶者的角色，处于“制造思维”来造车的时代，本质上做的是To B的生意，不直接面对消费者。

　　而一场更大的变局，却正在轰轰烈烈地袭来——新四化（电动化、网联化、智能化、共享化）。

　　2020年1月7日，马斯克乘坐自己的私人飞机湾流G650从洛杉矶起飞，降落在上海临港西处、被赋予“无畏舰”代号的特斯拉中国超级工厂（一期）。

　　在自动生产线前，马斯克露出一件印有特斯拉上海工厂图案的T恤，在现场尬舞，庆祝Model 3的大规模交付。

　　在此之前，特斯拉还是另一幅光景：2018年1月，花费数十亿美元的自动化工厂几乎不能运作；2019年再次推迟交付，深陷“产能地狱”，破产和被收购的传闻接连不断，两年内特斯拉共有36位副总裁级别以上的高管离职，上下人心惶惶。

　　马斯克直接睡进工厂，没日没夜地工作。最后，上海工厂拯救了他。从一片农田到正式向中国消费者交付国产Model 3，特斯拉上海工厂只花了357天。

　　搭上“中国效率”和庞大中国市场顺风车的特斯拉，首次具备价格优势，就像一条被释放出来的鲶鱼。

　　更有甚者戏称，这不是鲶鱼，而是一条鲨鱼。

　　差点破产的特斯拉成了全球市值最高的汽车公司，相当于通用的10倍。马斯克更是一度登顶世界首富。

　　这急得理想汽车董事长李想发了一条微博哭喊：

　　马斯克都已经打到家门口了！再不醒醒，真的没饭碗了。

　　打法，彻底变了。所有人都在讲着“弯道超车”甚至是“换道超车”的故事，讲所有选手重新回到了起跑线，而抢跑的机会只有一次。

　　燃油车百年来积累的技术壁垒，似乎在一夜间被扔到了垃圾桶里。谁不拥抱、不向新趋势靠拢，谁就会面临“注定的失败”。

　　比如，丰田章男一直对新能源车抱有一种“鄙夷”的态度，多次在公开场合炮轰。但最后还是现实教育了他，2021年1-11月中国新能源轿车销售排行榜，前20名没有一款日系车；12月，丰田终于被迫在现实面前低头，宣布向智能电动领域倾斜。

　　魏建军和他率领的长城汽车，也正身处变局之中。

　　他很清醒，“全球已迎来百年未有之大变局。变革的速度，一定比我们想象的还要快。如果我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的，一定是我们”。

　　然而，所谓的“创新”究竟是一夜之间、抛弃过去的突变，还是细水长流的“从量变到质变”？

　　显然是后者。因为汽车作为最复杂的工业品，过去100多年里已经形成一套强大的规则体系。造车要考虑少则3年、多则10年后的技术变化和产业格局，误判的成本极高，“只有一次出牌机会”。

　　魏建军深信，长城汽车需要“谨慎而快速”地向目标进发。这位“汽车界的阿甘”拥抱变局，但是以踏踏实实的方式在前进——慢慢地进化。

　　他提前做了许多举措来应对。比如，最重要的一点就是创新组织与外界的“交往方式”——开放，还是封闭？

　　因为一辆汽车拥有上万个零部件和上亿行代码，涉及上千家供应商，一定是合作的产物。就像任正非所说，“什么都要自己做，除了农民，其他人不应该有这种想法”。闭门造车只有死路一条。

　　魏建军也得出一个结论，在产业互联网时代，所有的制造型企业都会发生根本性转型，单一的制造型企业，将被更加融合、更加开放的生态型企业整合，甚至被取代。

　　因此，他的目标很清晰，团结一切可以团结的力量，目标是打造一个基于产业互联网的、开放式的生态平台。

　　一位国际零部件企业的中国区总裁曾透露，“你知道在所有车企领导中，今年谁找我最多吗？”是魏建军，一年来了六七次。

　　他正努力把长城汽车打造成一个“开放系统”：

　　2018年7月，长城汽车与宝马签署合资协议，各持股50%建立合资公司；

　　2019年6月，长城汽车俄罗斯图拉工厂正式竣工投产，成为中国汽车品牌在海外的首个全工艺独资制造工厂；

　　2021年6月，长城汽车泰国罗勇工厂正式投产；

　　2021年8月，长城汽车与戴姆勒集团签署协议，收购奔驰的巴西伊拉塞马波利斯工厂；

　　并且，长城汽车还入股地平线，共同探索智能科技领域；入股同光股份，聚焦第三代半导体在新能源汽车上的应用；与宁德时代展开战略合作，推动电池技术发展。

　　自此，长城汽车完成在传统动力、新能源加智能化和芯片领域的布局，成功构建起一套强大的汽车技术生态体系。

　　另一方面，汽车行业长期以来都是“工程师思维”主导，更多是从产品的设计、性能等视角来看一款汽车，容易忽视用户的实际需求。

　　魏建军着手的第二件事，就是让市场、用户做长城汽车的老师。怎么做？

　　长城汽车先是在内部发起一场“拆墙”运动，把组织、作战单元划小，建设一个“强后台、大中台、小前台”的组织架构，以用户为导向、以项目和流程为导向，“让听得见炮声的人来决策”。

　　长城汽车旗下纯电品牌欧拉的定位转型正是基于这种全新的组织逻辑。2018年8月，长城汽车旗下新能源汽车独立品牌——欧拉正式成立。3年后，在前线作战多年、深悉市场需求的欧拉品牌作战群的负责人向魏建军提议把欧拉完全转变为一个面向女性的汽车品牌。

　　在此之前，全世界都找不到一个先例。但魏建军认为“这个做法很好”。最后凭借着这个创新，欧拉一炮而红，目前已经进入到电动车销量排行的前3名。

　　再比如，2020年6月，长城汽车发起哈弗B06的网络征名活动，提供哈弗大狗、哈弗澜途、哈弗狼、哈弗御风、哈弗远行者等名字供网友投票。最终，听起来“不太正经”的哈弗大狗得票数最高，成为这款车型的名字。

　　所以说，在长城汽车作战群里的大量工作已经不是高层在决定，而是由作战群自身来取舍如何面对用户、面对竞争，等等。

　　魏建军甚至还开放了自己的邮箱，接收来自用户的反馈——几个月前，他的邮箱里收到一封5000字的长信，对长城汽车的产品、研发、生产和运营等方面提出许多建议，有61条之多。它来自一位长城汽车用户。

　　魏建军看完信后，马上召开一场高管会，要求所有副总经理级别以上的管理者都学习，并将这61条建议分派给不同部门的主管去研究改进，还派人找到这位用户，与他当面沟通，看是否还有其他建议。

　　在大变局之下，除了要适应环境而变，还得抓稳一些不变的、本质的东西。那就是核心技术。

　　按魏建军的话说，长城汽车一定要有自己的核心技术，这样企业话语权才能掌握在自己手里，“长城汽车就是要做自己说了算的老大！”

　　所以要“吃在碗里、看在锅里、种在田里”，提前做好“技术基础设施”的建设。魏建军早已做好“晴天修屋顶”的工作。

　　基于对行业未来核心技术的理解，长城汽车提前躬身入局：

　　2018年将动力电池事业部独立为蜂巢能源，2021年完成3轮、总额近200亿元的融资，是全球第一家成功研发出无钴电池的厂商；

　　2019年成立智能座舱公司仙豆智能；

　　2020年将辅助驾驶系统研发团队独立为毫末智行，目前估值已经达到10亿美元；

　　2021年，率先发布2025战略，打响中国车企向新能源智能化赛道进发的第一枪。

　　同年，发布欧洲战略，向全球高端市场进发，展现中国汽车力量。

　　长城汽车在氢能技术、纯电技术、混合动力的全面布局，让其成为中国新能源产业链布局范围最广的企业之一。放眼全球范围，长城汽车在传统动力、智能化、新能源等领域的全景投入且拥有如此庞大的产业链车企并不多见，坚实的技术储备和产业链体系建设，让长城汽车已经走在了时代的前列。

　　长城汽车为达到行业领先，始终坚持“精准投入”，是研发投入力度最大的中国车企之一。目前有1.5万人的研发队伍，到2023年将翻一番达到3万人；2021年，长城汽车的研发投入达到90亿元，到2025年，累计研发投入预计将达到1000亿元。

　　这一系列成绩，正是长城汽车向“全球化智能科技公司”转型的最大底气。

　　就像郭台铭当年给台塑集团创始人王永庆的最高评价，只言片语，却也是对魏建军的最好注脚：

　　“在您身上，我们看到了水牛精神，任劳任怨、无怨无悔，一步一脚印的实在耕耘、牺牲奉献的水牛精神。”

　　认真、坚持、做透、每天进步一点点，这些正是魏建军和长城汽车的核心竞争力，“任尔东南西北风，我自巍然不动”。

　　因为这个世界上聪明的人很多，你能想到的，别人也能想到，最终能在这群聪明人中间获胜，靠的正是比他们更坚毅。

　　有人曾问沩山禅师：你死后要到哪儿去？

　　他说：我要到山下的施主家做一头水牯牛，众生需要我做什么，我就做什么。

　　2022年，是长城汽车创办的第32个年头。

　　在内部，他们将这一年定义为“向上之年”。

　　长城汽车目前正处于“历史上最好的时期”。过去的2021年，长城汽车创下各项“历史新高”。

　　2021年1月，长城汽车第1000万辆整车下线，成为国内首个聚焦SUV和皮卡类车型进入“千万俱乐部”的车企；2021年，全年新车销售超128万辆，新能源车销量达到13.91万辆，同比增长137.29%，占总销量的10.86%，实现收入110.98亿元。

　　虽然企业发展一直稳足向前，但魏建军却更善于反思，正如他所言“如果，我们认为自己成功了，每一个成功的过去，都可能把未来绊住”，在他看来，目前是长城汽车“最好的时代”，可能也是长城汽车“最坏的时代”。

　　比如，在企业规模做大后，有没有普遍滋长的自大情绪？决策效率有没有在降低？员工眼里盯着的是客户还是老板？还具备过往那样强大的战斗力吗？会不会失掉忧患意识？

　　敏锐、老辣如魏建军，自然也意识到了这个问题——必须时刻保持清醒。

　　而忧患意识向来是构成魏建军的底色。

　　这点在长城汽车的园区就处处有所体现，路牌标识为“风险路”“生存路”“危机路”；总部大楼前有一块叫“前车之鉴”的石头，被员工俗称为“耻辱碑”，立于2010年，记载着长城汽车犯过的各种错误，第一条错误就是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败……

　　这是魏建军在提醒自己和同事要时刻“夹着脑袋做人”，防止思想滑坡、对自己的要求一松懈，尾巴就翘起来了。

　　他深知，在这个高增长与高风险并行的发展阶段，如果懈怠，等待长城汽车的结果只能是一个：

　　因此，我们不止一次地听到魏建军对长城汽车问题的担忧和警告。在2020年长城汽车30周年庆上，没有“推杯换盏”、没有热闹的庆功宴，只有一段魏建军造车30年感悟的微电影《长城汽车未来会怎样》。

　　魏建军在片中自问自答，泼了一盆冷水：“依我看，命悬一线。”

　　这既是魏建军一贯的风格，也是他最真实的焦虑，“如果我们认为自己成功了，每一个成功的过去，都可能把未来绊住”“变革是我们没有选择的选择”。

　　怎么变？从人口红利转向人才红利。人才是企业发展的第一驱动力、根本。从人的头脑中挖掘出“大油田、大森林、大煤矿”，这将是长城汽车未来变革的长期目标与方向。

　　魏建军现在的本职工作已经发生很大变化，不再冲在一线作战。最高优先级的事情就是通过机制创新，吸引到更多人才，让他们愿意在这个平台上发挥作用、在这个舞台上创造人生价值。

　　因此，他“俯首甘为孺子牛”，俯下身去建设长城汽车的“基础设施”。

　　魏建军干的第一件事，就是把“利”分出去，让员工从“打工者”，向“创业者”“合伙人”以及“利益共同体”转变，“实际上，分钱、分权、分荣誉也是分责任”。

　　因此，在2020年和2021年，长城汽车发布两期股权激励，累计授予对象超过1.2万人，覆盖50%的核心员工，是A股史上力度最大、覆盖范围最广的股权激励计划。

　　这就实实在在地把“做工作”变成“干事业”，让员工相信，跟随魏建军，不是为了他，而是为了自己；让多数长城人都觉得在长城汽车工作，就是在为自己奋斗。

　　第二件事，魏建军鼓励在企业内部实行“去总化”。在一次讲话中，他说，以前我们是职能型经营模式，导致下面的年轻人见了领导都不敢说话。我在内部说，你们不愿意叫我董事长，就叫我“军哥”。“去总化”后，大家在一个更开放的环境下，都可以发表自己的各种观点。

　　第三件事，从“战火”中提拔人，不拘一格、各尽其才。在战火前沿的优秀人才是企业的首选，只有经历过市场“战争”洗礼，才能明白用户需要什么、市场需要什么。

　　因此，魏建军在长城汽车内部设立“全球人才活水计划”，推行大力度的轮岗制度，让年轻人到最艰苦、最有挑战的前线去锻炼；希望那些在打仗过程中涌现出来的、敢于接受挑战、有能力的人才，到更重要的岗位上去。

　　唯有如此，人才才能如活水般喷涌而出。

　　通过这两年的机制创新，目前长城汽车的高层班子平均年龄在40岁；打破了管理层级差异和年龄资历的壁垒，实行“轮值总裁制”，2020年，孟祥军首次出任“长城汽车轮值总裁”这一全新职务时年仅41岁。

　　在过去的30多年中，魏建军更多地是以其自身个性和价值观作为“土壤”，培植了长城汽车的企业文化。他是其中最关键的一环。

　　但要想让这一仗打得更漂亮、让长城汽车走得更远，魏建军，需要“魏建军们”、同行者们如“猛将，发于卒伍”般，涌现出来。

　　最终形成“喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟”的景象。

　　愿力有多大，企业就能走多远

　　高高山顶立，深深海底行。

　　——《颂古五十七首其一》 释道昌

　　中国商界，有许多“属猴”的商人，非常精明。

　　他们终其一生，为的只是用尽各种算计、心机，为敌手设下天罗地网，誓要掏空别人的口袋。

　　他们的眼睛里没有顾客。最终，无数企业“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，玩的永远是一场抢蛋糕的零和游戏。

　　像魏建军这样“属牛”，在一个理上较劲，而且一旦较上劲就倾其所有把这件事情做透的轴人，还是太少了。

　　以100分为满分的话，这位对技术有着宗教般狂热的汽车人，却只给自己的汽车生涯打了50分。之所以不及格，是因为还没有实现国际化的目标。

　　在魏建军眼中，强大的汽车工业是现代工业强国的标志之一。美国的崛起伴随着通用、福特等一批车企的崛起，二战后，德国、日本工业的复兴，也伴随着大众、丰田等顶级企业的壮大，最终成就两个工业强国。

　　“中国汽车应该、也一定会成为，中国制造强国战略的重要力量”，魏建军的梦想只有一个——让中国的“长城”，成为世界的“长城”。

　　他认为这才是公司的最大价值，也是他人生的最大价值。

　　说到底，企业是企业家以及为之奋斗的一群人的“愿力”的产物，“阿里山上的神木之所以大，4000年前当种子掉到泥土里时就决定了”。

　　我们相信，一个最终能够走出国门、在全球具备影响力的中国汽车品牌，不是在PPT上做出来的、也不会是靠吃人口红利堆积出来的，它一定是一代代为之艰苦奋斗的汽车人所孕育出来的。

　　这样务实的企业家，请给我们来一打。