006讲：人际关系理论 你真的知道推搡员工的后果吗？
你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道得是，在别人眼里你是个什么样的人。
人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。
性格改变不了，但是我可以想办法改变工作方法，所以做测试的意义就在于了解你自己以后，尽可能做一些积极的有效的改变。
卡尔·古斯塔夫·荣格（Carl Gustav Jung ，1875—1961），瑞士心理学家。1907年开始与西格蒙德·弗洛伊德合作，发展及推广精神分析学说长达6年之久，之后与弗洛伊德理念不和，分道扬镳，创立了荣格人格分析心理学理论，出“情结“的概念，把人格分为内倾和外倾两种，主张把人格分为意识、个人无意识和集体无意识三层。他的理论和思想至今仍对心理学研究产生深远影响。
Indicator（迈尔斯－布里格斯类型指标），美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯研制了这个指标，是以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，即：外倾/内倾(E/I)；感觉/直觉(S/N)；思维/情感（T/F）；判断/理解（J/P）。四个维度如同四把标尺，每个人的性格都会落在标尺的某个点上，这个点靠近那个端点，就意味着个体就有哪方面的偏好。如在第一维度上，个体的性格靠近外倾这一端，就偏外倾，而且越接近端点，偏好越强。
012讲：人格特质 你有却不自知的优势
013讲：达克效应 自视甚高与倾家荡产
1.达克效应：你并没有你想的那么优秀
（1）达克效应——能力越低的人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力越高的人，则会倾向于低估自己的能力。
（2）出现达克效应的原因分析
2.案例：盲目自信导致倾家荡产
4.学会从他人眼睛里看到自己的影子
因为在我们身边，自视甚高的人比比皆是。
，生于1870年2月7日，逝于1937年5月28日），奥地利精神病学家。人本主义心理学先驱，个体心理学的创始人，曾追随弗洛伊德探讨神经症问题，但也是精神分析学派内部第一个反对弗洛伊德的心理学体系的心理学家。著有《自卑与超越》、《人性的研究》、《个体心理学的理论与实践》、《自卑与生活》等，他在进一步接受了叔本华的生活意志论和尼采的权力意志论之后，对弗洛伊德学说进行了改造，将精神分析由生物学定向的本我转向社会文化定向的自我心理学，对后来西方心理学的发展具有重要意义。
搞笑诺贝尔奖（IgNobel Prizes），是对诺贝尔奖的有趣模仿。其名称来自Ignoble（不名誉的）和Nobel Prize（诺贝尔奖）的结合。主办方为科学幽默杂志（Annals of Improbable Research，AIR），评委中有些是真正的诺贝尔奖得主。其目的是选出那些“乍看之下令人发笑，之后发人深省”的研究。从1991年开始，每年颁奖一次。入选“搞笑”版诺贝尔奖的科学成果必须不同寻常，能激发人们对科学、医学和技术的兴趣。颁奖仪式每年十月，在诺贝尔奖颁奖前一至两周举行，地点为哈佛大学的桑德斯剧场（Sanders Theater）。
014讲：情绪 第一生产力
1.从笛卡尔到达马西奥：人类认知的大反转
（1）情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性。
（2）情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。
（3）管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力。
马云的积极情绪表现：快乐、激情、希望、乐观。
以前你可能会以为管理中最重要的任务是决策，而决策又要靠所谓的“理性”，但今天我要告诉你的是，情绪才是决策过程中的主角。
达马西奥推断，情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果。
勒内·笛卡尔（Rene Descartes，1596—1650年），近代法国著名的哲学家、物理学家、数学家、神学家。他对现代数学的发展做出了重要的贡献，因将几何坐标体系公式化而被认为是解析几何之父。他与英国哲学家弗兰西斯·培根一同开启了近代西方哲学的“认识论”转向。笛卡尔是二元论的代表，留下名言“我思故我在”，提出了“普遍怀疑”的主张，是欧洲近代哲学的奠基人之一。他的哲学思想深深影响了之后的几代欧洲人，开拓了所谓“欧陆理性主义”哲学。笛卡尔自成体系，融唯物主义与唯心主义于一体，在哲学史上产生了深远的影响，同时，他又是一位勇于探索的科学家，他所建立的解析几何在数学史上具有划时代的意义。笛卡尔堪称17世纪的欧洲哲学界和科学界最有影响的巨匠之一，被誉为“近代科学的始祖”。
伊凡·彼德罗维奇·巴甫洛夫（1849－1936年）苏联生理学家、心理学家、医师、高级神经活动学说的创始人，高级神经活动生理学的奠基人。条件反射理论的建构者，也是传统心理学领域之外而对心理学发展影响最大的人物之一，1904年荣获诺贝尔生理学奖，是第一个在生理学领域获诺贝尔奖的科学家。
安东尼奥·R·达马西奥（Antonio R Damasio），是在葡萄牙里斯本出生的美国科学家，他的大学与博士都是在里斯本完成的。现在南加利福尼亚大学工作，是神经科学讲座教授。他的太太也是神经科学家——汉娜·达马西奥，两个人曾多次获奖。达马西奥目前是美国艺术与科学学院院士以及科学院院士。
015：认知能量——减少心力的流失
1.认知吝啬：我们会本能的节省心力
（1）认知能量（心力）
（2）认知吝啬：人的心力是有限的，所以我们会下意识地节省心力。
（3）如何锻炼人的心力
①要把你的电池容量在原有的基础上尽可能的增大
②要学习怎样更有效率的使用你的电池容量
3.卡巴金与“正念减压”
聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在那些小事情上，并不是太计较，这其实就是我们本能的在进行成本和收益的比较。
我们经常说要“活在当下”，其实，保持专注（正念）就是最有效的“活在当下”。
卡巴金（Jon Kabat-Zinn），美国麻省大学医学院的荣誉医学博士、马萨诸塞州医学院的名誉退休医学教授。1971年毕业于麻省理工学院，获分子生物学哲学博士。1979年，卡巴金博士为麻州大学医学院开设减压诊所，并设计了“正念减压”课程（Mindfulness—Based Stress Reduction，MBSR），协助病人以正念禅修处理压力、疼痛和疾病。
016讲：状态自尊 管理他人的切入点
（1）状态自尊的定义：由好的或坏的结果刺激出来的一种感受，是一种情绪状态
（2）积极情绪与消极情绪的变化会导致不同的行为
（3）状态自尊对于员工的工作业绩和工作行为一定是有积极影响的
2.员工在先，管理在后
（1）要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威
（2）要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏
（3）要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序
3.给予每个人“状态自尊”的管理
（1）人员选拔：不是所有人都能够通过“状态自尊”来实现管理。案例：网飞（Netflix）的管理
（2）要学习建立“倒金字塔型”组织。案例：印度公司HCI的倒金字塔结构
（3）公司文化必须要颠覆，这个要跟公司结构相匹配。案例：HCL的口号“员工第一、客户第二”，核心文化“创意家精神”
管理他人，最高明的应该是基于每个人“状态自尊”的基础上去建立管理架构。
真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创作好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。
管理者要从骨子里相信“状态自尊”的力量，并把它作为一个追求的目标。
017讲：愿望与能力 了解他人的两条线索
（1）动机的定义：当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求就是动机。
（2）常见的三种动机：
2.动机、愿望、努力和目标。案例：百盛的鲍勃
（1）以愿望为X轴、能力为Y轴，构成愿望能力模型
（2）对于有愿望有能力的人：把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。案例：诺瓦克的“going two deep”
（3）对于有能力没愿望的人：识别“愿望盲区”。案例：清华边上的学区房
“从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标”的这样一个逻辑就是管理的逻辑。
大卫·诺瓦克，百胜全球餐饮集团董事局主席、首席执行官兼总裁大卫·诺瓦克。虽然大卫从未上过商学院，但他从最伟大的老师——经验——以及其他很多非常聪明的人那里学到了很多：从“魔术师”约翰逊那里学到团体协作的秘诀；从沃伦·巴菲特那里学会如何发现公司的价值；从约翰·伍顿那里学会自尊；从杰克·韦尔奇那里学会了他希望能够从头做起的一件事。现在让我们看看他如何超越他人让自己引人注目；如何激励人们，并让公司起死回生；如何组建战无不胜的团队，以管理拥有近百万雇员的全球性公司；如何永远保持自己的本色。杰克·韦尔奇说：“年轻的CEO大卫·诺瓦克，他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室。”也许有人对百胜不甚了解，但是它旗下的肯德基、必胜客可谓妇孺皆知。百胜是世界上最大的餐饮集团，在全球112个国家和地区拥有超过3.5万家连锁店和100万名员工。
018讲：双因素理论 如何管理80后、90后
1.双因素理论。案例：宁老师的80后、90后学生
（1）保健因素与工作不满相关，受物质层面的因素影响
（2）激励因素与工作满意相关，受精神层面的因素影响
2.80后、90后的特点：飞驰起来的高铁列车
（1）中国社会从90年代一直持续到现在的“断裂式巨变”
（2）他们的快乐是通过及时反馈获得的
3.管理80后、90后的建议
（1）给任务的时候一定要明确
（2）要善于定好小目标
（3）一定要给年轻人即时反馈
80后和90后这一代人是“保健因素主导、激励因素缺失”。
赫兹伯格：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要以来激励因素，使员工对工作产生正面的情感。
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，），美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
激励因素是指能让员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意。
作业：对于80后和90后，哪些因素已经从激励因素变成了保健因素？
80后、90后的高离职率是当下企业普遍面临的一个困局，老师今日借用双因素理论给出了一个破局的思考方法。
从传统意义上来理解双因素理论通常是这样一种认知：
保健因素（包括薪酬、职位、工作环境等）决定了员工会不会产生不满而选择离职；
激励因素（包括尊重、成就、自我实现等）决定了员工会不会满意工作而提升绩效。
因此来看50后、60后、70后可能一辈子都做着自己不喜欢也没有什么成就的事情，但很多人也这么踏踏实实的做过来了。
但在当下这个时代，迫于生计而工作的情况越来越少，而面对可选择的工作机会又越来越多，传统的保健因素已经不能概括员工离职的动因，传动的激励因素中的满足感、尊重感也已经成为员工是否离职的“保健因素”。
019：窄化效应 离职率居高不下的原因
（1）现象：只关注某一时刻某一点的偏好
2.从离职看窄化效应的发生机制：疲劳导致的窄化效应。案例：情绪劳动
3.解决问题的两个思路
（1）建立新型的加班文化
（2）以组织为单位来进行时间预算和时间管理
管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。
全部的知识劳动都是情绪劳动。
以所在公司为例（制造型公司）。中高层管理者设定了职务工资不给加班费，虽然加班没有利益驱使，但因为角色意识还比较强，该加班时会加班，同时也会想办法减少加班；中基层管理者已将加班费视为收入的一部分，加班费对他们很重要，但有时会出现该加时不加，不该加时加了的情况。以上管理者的离职率相对还比较低，关键是一线作业员，流失率非常大，生产淡季加班少，收入降低了要离职（淡季员工离职影响是很大甚至对企业人力成本控制有利，但关键是骨干员工会离职）、生产旺季加班多，承受不了劳动强度要离职，员工不满岗只能再增加加班，恶性循环，这个局一直破不了。
老师所说“以组织为单位来进行时间预算和时间管理”我觉得是非常必要的，但有时公司无法细化平衡到底层，制度初衷是好的，但在末端个别工序方面反而产生反效果，反倒更依赖这些小组织自己去做改善。个人体会，请老师指正。
020：经验分享 哈佛课间三十分钟
1.哈佛的案例教学：管理学的学习主要是经验分享。案例：宁老师的哈佛学习。
2.五字心经：问、想、仿、改、善
（1）没有理论和方法是过时的；
（2）没有理论和方法是万能的；
（3）问题分解比理论学习重要；
管理是用智慧解决问题，场景不同、环境不同，招法就会不同。
商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。
以所在公司开展TPS生产模式为案例，谈下自己对问、想、仿、改、善的理解。
问：公司要在我所管理车间区域推行TPS生产模式，很幸运正好获得了一个TPS场景学习的机会，期间有很多提问讨论的机会，理解了TPS的框架理论和计算逻辑。
想：重点说说JIT这个点，场景学习是以手工组装流水线为案例，与公司内生产线体有较大的差异，学习中就在构思如何在所管理的工序内套用这个模式。
仿：回公司后开始套用相关计算表单，结合公司内的生产线体的产计算方式，开始代入JIT生产模式。
改：尽管在“想”和“仿”的环节已经预计到学习内容与所管产线有差异，并进行了一定现地化的修改，但在推行初期仍然遇到了N多细节问题，包括实际与理论的差异，也包括工序间的细节差异。这也暗合老师今日所说“只有问题，没有理论”，理论毕竟是提炼出来的抽象内容，针对到具体所管的工序场景还得内化出自己的招式。
善：进行标准化流程的制定。但平心而论，推行TPS一年多的时间还有很多只得其表未得其实的地方，深感基层管理者和员工这一层职业素养还是不够扎实。
最后我觉得老师所讲问、想、仿、改、善与PDCA暗合：问、想即为Plan阶段，仿为Do阶段，改为Check阶段（通过不断检查发现问题进而改善），善为Action阶段。四个阶段不断循环，提升管理水平。
021：格局修炼 当骨干前来辞职
（1）格局是把各种资源关系都看透
（2）大格局就是看到最透
（3）面对下属离职的换位思考
2.王永庆的格局修炼：戒急用忍。案例：台塑的骨干离职
3.对于员工离职要有大格局：管理生涯中会经常遇到离职
（1）未来世界每个人都有为梦想博一下的愿望
（2）未来世界是一个机会选择非常充裕的时代
（3）2的指数函数对应更换工作次数的趋势
4.离职同事网：企业重要的外部资源
对于一个管理者来说，格局影响观念，观念决定招法，而招法决定结果。
在未来竞争中，企业能不能胜出，其实不仅取决于内部有多少资源，还要看企业在外部能够利用多少资源。
王永庆（－），台湾台北人。生于台湾日本殖民时期台北近郊的直潭（今属台北县新店市）、逝世于美国新泽西州。为台湾著名的企业家、台塑集团创办人，被誉为台湾的“经营之神”。1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王王。他在多个场合多次反复强调这样一句话：“节省一元钱等于净赚一元钱”。他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”。赚钱要依赖别人，节省只取决于自己。在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。殊不知，节俭也是理财的一部分。学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
罗辑思维 第174期 樊登：联盟——雇主与员工的新型关系
（《创客》在罗辑思维里也有提及，忘了是哪一期了）
一席 宗毅：裂变式创业
1.每家企业都有培养员工职业素养的义务:骨干员工离职，企业的第一个反应就是亏了、白培养了，但如果把格局放大，培养员工是企业应尽的义务。如果大部分企业都有这样的觉悟，面对人员流动性大的趋势，你失去有职业素养的员工的同时也能得到有职业素养的员工，虽然从单个企业来说没有解决离职率高的问题，但从企业群的角度看至少是弱化了这个问题。再多想一步，未来企业更强调创新和活力，是不是本身也有换换血的需求呢？此外，对于台塑这样的人才造血机，是放走了人才，更是散播了影响力。
2.每家企业都有使用员工离职后人脉的权利:离职后的员工仍是企业资源的一部分。
尽好自己的义务，享受自己的权利——企业要有大格局，就要把自己看做一所培养人才的学校。
以前。骨干下属离职会谈话。主要谈话内容确认他未来工作是不是比现状好，如果确实好，也还是愿意放行的；另外是想听听有什么意见和建议，但通常只能收到一些客套话。离职的时候都会留个联系方式，但后来很少联系。
以后，按如下内容谈话:
1.诚恳表达自己换位思考后的内容，确认辞职原因；
2.回顾交流他的工作历程，总结收获并收集意见；
3.了解他未来的工作，并给出建议；
4.表达未来可能还有其它合作可能的意向。
谈话后认真留下联系方式并定期问候、沟通。
022讲：互惠合作 离职员工的关系网
1.“囚徒困境”的破局之道——互惠原则。案例：朋友的离职经历
（1）囚徒困境的必要条件：静态博弈、单次发生
（2）互惠原则：社会成员中所有成员之间的关系，都是某种形式的社会交换
2.留不住人，怎么留“心”。案例：领英、埃森哲、宝洁
（1）像招聘新人一样进行离职面谈
（2）建立与离职员工的交流平台
（3）注意平台的情绪状态
孙悟空跳不出如来的手掌心，如来的厉害就是格局大。
本质上，人和人之间的关系就是一种互惠合作的关系。
雷德·霍夫曼(Reid Hoffman，~ ）出生在斯坦福，长在伯克利。霍夫曼曾经担任过前PayPal执行副总裁与Intuit软件公司高级管理者，是硅谷最有名的天使投资者之一，曾经投资过60多家创业公司，包括Facebook和 Digg。2002年12月创办领英（LinkedIn）是一家以商业客户为导向的社交网络服务网站
《联盟：互联网时代的人才变革》。简介：终身雇佣制可能结束了，但是你可以而且应该与人才保持有价值的终身关系。
“攻城为下，攻心为上”。留不住人、留住心。在人员离职常态化的基础上，把“人员损失”这个负资源转变为“关系拓展”这个正资源，利用重新定义资源的思路破局，这个格局比单纯研究怎么留人的格局要大！需要企业群体的觉悟。
让现职员工与离职员工保持密切关系的利弊分析:
离职员工的心留住了就有利、没留住就有弊，比如徐庶于刘备即为利。把心留住的离职员工，不论他未来职业境遇好坏一定会为老东家说积极的话。
怎么留住离职员工的心，回到老师的课程，不在离职者，在管理者，在管理者的格局。
所以管理者要做好离职谈话，对于离职者要具体问题具体分析，区别对待。
023讲：公平感 领导者的内功（注意：老师说这是最难的一堂课）
（1）按照理性人逻辑思维→99:1方案
（2）实验无法验证，不符合人类“公平感”
2.人类“公平感”的前沿研究
（1）心理收益。案例：纹状体
（2）不同性别也有差异
（3）“公平”是重要的管理概念
3.公平、公正、公开与薪酬评定
（1）公正是目的、公开是过程、公平是结果。案例：中国高考
（2）保密评定与公开评定。案例：一家国内公司与美国公司的对比
1.下属公平感的类型及成因
（1）分配公平感：公平、平等、需要、权利、责任
（2）程序公平感：一致性、无偏性、精准性、可纠正性、合乎伦理性
（3）互动公平感：人际公平、信息公平
2.公平感与员工工作行为
（1）程序公平感通过心理安全感为中介
（2）分配公平感不通过心理安全感为中介
（1）如果员工认为上司在领导公平方面做得不好，会出现组织性报复
（2）领导公平较高时提高信息公平会进一步减少组织性报复，较低时会适得其反
管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。
你怎么做，才能为组织创造出更多的公平感。
理论只有在对你所遇到的问题的解决上，有实质性帮助的时候，才是一个对你有用的理论。
找到属于你自己的创造公平感的心法。
斯塔西·亚当斯（J.Stacy.Adams）是美国管理心理学家、行为科学家，公平理论创始人，他通过社会比较来探讨个人所作的贡献与所得奖酬之间的平衡关系，着重研究工资报酬分配的合理性、公正性及其对员工士气的影响。1963年，亚当斯提出了公平理论的观点。
公平理论：公平理论又称社会比较理论，它的基本观点是当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。
OP——自己对个人所获报酬的感觉
OC——自己对他人所获报酬的感觉
IP——自己对个人所作投入的感觉
IC——自己对他人所作投入的感觉
十几年前自己刚当上一条生产线的班长，当时领导关于管理就说了一个要点“一碗水端平”。管理的要点在管人、管人的要点在得心、得心的要点在公平，因此如老师所说“管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平”。
024讲：管理基准 幸福感？进取心？
1.什么是幸福感（“幸福感靠不住”）
（1）幸福感是一种自我比较
（2）幸福感涉及到人和人之间的比较
2.什么是进取心：一种自我启动的工作行为。案例：迈克尔·弗里斯的“进取心”理论
3.进取心VS执行力：执行力的思想误区。案例：《致加西亚的信》
（1）培养员工的“自我启动”意识：创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来。
（2）培养员工的先动性：用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前做准备。
（3）保护有进取心的员工
管理工作的目标，应该基于员工的“进取心”，而不是直接瞄准“幸福感”。“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”则是管理活动的结果。
执行的逻辑是你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚的描述出来，并且在一段时间里不变。
如果把“进取心”作为管理体系的一部分，员工本人高度参与到任务的“重新定义”过程中，那这个组织就不得了。
本想查一下迈克尔·弗里斯和他的进取心理论的，网上几乎没有，只查到了一本相关的图书《管理学中的伟大思想》，其中第5章“重大理论与中层理论：文化因素如何影响理论构建和对工作主动性的理解——迈克尔·弗里斯”
关于老师今日所说“执行力”这个概念是中国很多管理者的思想误区。个人理解老师否认的不是执行力，而是像“致加西亚的信”那样去理解执行力？请老师指正。
管理工作的目标应该基于员工的“进取心”，是源头，管理工作应该看中源头。要建立制度、运用管理手段为员工建立进取心，重要的三个点：参与性、预见性、保护性。
身边确实有爱提想法、有“进取心”的人，但没有年纪比较大的。
下属里有一个比较典型，但他的想法多是“批判性思维”，有时在开部门会议时他的小反调还常常让气氛有点尴尬，但我觉得身边有这么一个人还是非常好且重要的，就像魏征于李世民。
1.多组织一些气氛相对宽松的讨论会，鼓励大家各抒己见，这样出现正反两方意见就比较正常，而且讨论也充分。
2.注重他的工作过程和结果，帮助他以绩效服人。
025讲：导论2.0 一键了解模块核心知识，跟上不掉队
（备注：025讲课堂笔记=第05周周末复盘=第一模块复盘）
（1）局：你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系
（2）格局：认清-资源关系、看透-事情
（3）大格局：管理者的存在状态
2.如何修炼“大格局”
①社会交换遵循互惠原则
3.如何成为有格局的领导者。
（1）控制好心力→避免“窄化效应”→理性注入
（2）管理者与被管理者动机和需求的对应
（3）管理者与被管理者的人格平等。案例：火车上听到的领导与下属的对话
（4）管理者应该找到合适的人→挖掘特长和禀赋→发挥到极致。案例：著名外企公司的首席代表、师徒体系与职业发展内部顾问体系。
4.展望：未来的趋势。案例：印度的HCL公司
（1）解决方案就是产品和服务
（2）两股力量将深刻改变企业的组织形态、管理制度和企业文化：建立懂得“尊重人性”的管理文化
（3）四位一体的复合结构
5.碎片化学习的新路径：模块复盘→建立知识体系
顺应天理就是顺应事情本身的逻辑。
管理者的姿势不应该是“要他干”，而是努力做到“帮助他干他自己想做的事”。
所有人现在做的事情，都是他自己职业发展的一个环节，是他自己人生中的一段路。
解决方案就是产品和服务，而不同的解决方案满足了人类的差异化需求。
印度HCL科技有限公司是印度一家全球性IT服务公司，总部设在诺伊达。该公司提供多种服务，包括软件咨询，企业转型，远程基础设施管理，工程和研发服务以及业务流程外包（BPO），福布斯全球2000强，亚洲100强企业。
可在百度搜索：HCL让管理自下而上
1.形成以人为本的管理学理念基础
2.在碎片化学习中建立知识体系
