若用单一呆板的思维思考问题，往往答案是不够完善的，而结构化思维却能让我们发现问题的多种答案，下文是五篇关于结构化思维的优秀案例，文章尾部附上关于“5个案例叫你结构化思维”的视频。

案例一：结构化思维，让你的工作有条不紊

在日常工作中，我们时常会碰到这样的情况，有的人讲一件事情的时候逻辑非常混乱，前后没有逻辑性关联，不能把一件事情说清楚。这种思维混乱是缺少结构化思维的典型表现。实际上，我们不仅在表达上要结构化，在分析问题的时候更要有结构化思维，这样才能分析的更全面、更深刻。

那么到底是什么是结构化思维呢？我给结构化思维的定义就是逻辑+套路。

所谓逻辑是指我们的结构之间必须是有逻辑关系的。例如，你说话的时候用“第一，第二，第三”这个逻辑顺序是合理的，而如果是用“第一，第二，第四”就会显得很奇怪。实际上，组织思想的逻辑只有四种：

1）演绎顺序：“大前提、小前提、结论”的演绎推理方式就是演绎顺序的。比如，经典三段论，”所有人都要死，苏格拉底是人，苏格拉底要死

2）时间（步骤）顺序：“第一，第二，第三”，“首先，再者，然后”等，很多的时间顺序同时也是因果顺序。

3）空间（结构）顺序：“前端，后端，数据”，“波士顿，纽约，华盛顿。 ”，化整为零（将整体分解为部分）等都是空间顺序。 在做空间分解的时候，要注意满足mece（mutually exclusive collectively exhaustive）原则。

4）程度（重要性）顺序：比如“最重要，次重要，不重要”等。

只要我们的思想和表达在这四种逻辑顺序之内，就是有逻辑，否则就会显得没有逻辑性。

套路是指我们解决问题的方法论，这个也非常重要。比如，5w2h分析法就是非常好的，可以帮助我们分析问题的一个”套路”，试想一下，面对任何一个问题，你都能从why、who、when、where、what、how和how much（如下图所示），七个方面去思考。是不是比不知道这个方法论的人，点状的思考要全面的多呢。

逻辑是一种能力，而套路是方法论、是经验。逻辑是道的东西，而方法论是术的东西。二者都很重要，只有熟练的掌握二者我们才能很好的结构化思维。接下来，我们通过两个案例来介绍一下结构化思维是实际工作场景中的应用。

想象这样一个场景，你刚刚入职一家新公司，或者转岗到一个新团队，作为一个技术人，你将如何落地开展你的工作呢？

这里，我们就能用上结构化思维来帮我们理清思路，从而有条不紊的开展工作了。我们要知道对一个企业来说，核心要素无外乎就是业务、技术和人。我们所要做的就是如何去熟悉业务，熟悉技术，熟悉人，然而每一块又可以进行进一步的结构化拆解，如下文所示。

案例二：结构化思维-讲故事

小关的上司非常的严厉，他对一份工作报告的内容和格式都检查得特别仔细，不允许丁点错误；对于工作的时间计划、工作安排等等方面也把控极其严格；一切与工作无关的事情，包括上网、闲聊都不被允许。同事们感到了极大的不自由与压迫感，每天过得小心谨慎。小关觉察到这样的工作氛围非常影响自己和同事们的工作效率与心情，于是决定找他的上司提提建议。

 案例中“老板的严格管理和员工工作效率”这一对冲突的存在，然后据此帮小关向老板提出了建议，并描绘了可能的结局。大致的思路是这个样子的： 

冲突：压抑严苛的工作环境不利于提升员工的工作效率，而老板现在的管理方式过于严格 行动：建议老板改变管理方式，为员工创造更加宽松、愉悦的工作环境 结局：员工的工作效率将得到提升

直接反馈老板会怎么想？

老板可能会想，如果你们的工作态度认真、能力没问题、任务都能按时完成，我至于这么认真仔细地过目每一份报告和工作计划吗？ 

 这里其实我们已经用到了讲故事的三个基本要素，但为什么还是难以引发对方的共鸣呢？

这里班班需要指出大家常常陷入的一个误区，那就是在我们尝试说服他人的时候，往往只是从自己的渴求出发，而没有考虑到被说服者的渴求。 

 在这个案例中，小关的渴求自然是获得一个更加宽松、愉悦的工作环境，但这个也是老板所希望的吗？

 老板其实并不关心这一点，甚至连员工的工作效率也不是他最终的渴望，他真正渴望的是员工能够按照他的标准又快又好地完成规定任务，从而保证公司的正常运作与成长。

所以这里记住：我们要永远从对方的渴望出发，而不是自己的。

这里老板的渴望是什么呢？

他最不希望看见的情景又是怎样的呢？

所以我们现在就知道案例中的冲突到底是什么了。

那就是一方面老板希望员工能够按照自己的标准又快又好地完成规定任务。

而另一方面过于紧凑的工作安排和频繁的报告检查又影响到了大家的工作效率和积极性。

小关真正目标，让老板认识到自己的渴望与实际情况之间的矛盾。

那么在清楚了渴望、障碍、冲突这些要素后，接下来我们就可以利用scqa的形式来向老板表达此次谈话的主题啦~

老板，这段时间团队的工作强度比较大，我知道您希望我们都能又快又好的完成，不过我最近观察到紧凑的工作安排和频繁的报告检查让大家的工作效率和积极性都受到了影响。我觉得可以多给同事们一些工作自主权和放松时间，这样大家可以主动承担起对工作结果的责任，也能调节好自己的工作状态、劳逸结合，高效和高质量的完成任务。

说完沟通的主题后，接下来小关是不是要有充分的理由来支持他的论证呢？

所以小关可以从刚刚说的工作效率和积极性两个方面来提建议，每一个方面也依然可以按照“冲突+行动+结局”的形式展开哦~

一方面，给我们更多自主权，可以帮助培养员工的全局思考和项目管理能力，提升责任感。比如虽然您每次都检查报告，保证了报告的准确性，但我近期发现，大家开始越来越依赖于您了，做完工作也不仔细检查，心想反正还有您来。所以我想，如果可以多给员工些自主权，其实也是把一定的责任和压力给到了我们，反而能够激发责任心，让我们站在更高的层面上考虑问题。

另一方面，给大家一些自由放松的时间，也有利于提升任务完成的质量与效率。最近领英出了一份报告说，工作之余的放松行为，包括闲聊、娱乐，与员工的工作效率和绩效呈正比。目前我们的休息时间只有中午1小时，每天到了下午4点左右，大家脑子就开始昏昏沉沉、转不起来了。所以我建议可以让大家根据自己的状态做适当调整，在保证高质量完成任务的前提下，能够相对自由的安排时间。

案例三：怎样用结构化思维思考问题

企业怎样才能够选拔出优秀的人才呢？通常情况下，面试官通常会让应聘者回答一系列问题。

那么你知道下面这些问题该怎么回答吗？要知道，这些问题都是全球知名企业用来选拔优秀人才用过的问题！

微软：美国共有多少个加油站？

ibm：佛罗里达共有多少个高尔夫球？

摩根大通公司：在纽约共有多少个路灯？

贝恩公司：估算美国队塑料袋的需求量？

摩根史坦利投资公司：纽约时代广场的星巴克每年能够带来多少收入？

奥纬咨询：麦当劳在英国每年会售出多少公斤的土豆？

很多人第一次看到上面列出的这些“千奇百怪”的问题感觉很茫然，总觉得已知条件不够，没办法回答。

请阅读到此处的读者朋友先停下，思考一下这些问题究竟如何回答？一定要给出答案，不管是对还是错！

其实，这些本身面试问题没有绝对正确的答案，面试官看重的也不是答案是否正确，而是在整个答题过程中应聘者所表现出来的思维过程和方法，看他们是如何界定问题、分析问题、给出有说服力的答案的这一过程的。

那么这些问题到底该如何回答呢？

如果求职者学习过结构化思维，就知道答题的方法其实很简单，就是“把一个大的问题分解成小的问题来回答，同时要根据社会、专业常识进行合理的假设，并去定性定量分析验证的思维过程”。

这个过程有一个专业的学术概念，叫做费米推理（fermi推理）。所谓的“费米推理”指的是，利用手边现有的有限信息及知识，推论出很大的答案。这其实是一个人结构化思维能力的体现。

“美国共有多少个加油站”这个问题的答题思路

看看美国有多少人口，一般一个家庭拥有多少辆汽车或者多少个家庭拥有一辆车，一般人凭日常常识就知道大概；然后算一算一辆车加油的频率，或者考虑多少人口、多少街区需要一个加油站，最后能得出答案。不一定正确，只要你足够自信、运用一套逻辑推导的方法、能自圆其说，就成功了。

关于其它问题的答案，大家也可以按照这种思路自己回答一下。如果这些问题你都能够轻松地回答出来，那么你不妨可以考虑去这些名企面试一下。

案例四：金字塔原理实际应用案例

金字塔原理最典型的表达结构就是“先从结论说起，先说中心思想，然后再逐层地向前推演”。

你在办公室，忽然下属进来了，对你说：“老板，我注意到原材料的价格，发现很多钢材都涨价了，还有刚才物流公司打电话来说提价，我又比较了几家的价格，但是还是没有办法说服他不涨价；另外，其他的几个竞争品牌最近也涨价了，我看到……；对了，最近广告花销也比较多，如果……可能……”

以上表达的结果，你的感觉：

你是不是听得云里雾里？听了半天你还不知道他要说什么，或者要你做什么。

老板，我建议涨价20%。理由如下：

第一，原材料价格最近涨了30%；

第二，竞争品牌也全部都调价10%～20%；

第三，广告费也超标了。

老板，综上所述，我认为我们应该涨价20%，你觉得是否可行？

这就是“金字塔原理”。先说结论，再说支撑结论的依据，如此表达是不是更清楚一些？

案例五：丰田a3报告，结构化思维案例

问题和想法之间有什么区别？

一个显而易见的答案是，有一些问题很简单，只需要仔细观察，问为什么，并解决它。还有一些问题很难，需要更多结构化的思维，这时候可能需要使用a3报告。

但我们经常完全忽视管理的另一个层面。在当今时代，管理主要是维护公司的流程和习惯。但在早期的管理理论中，当“管理”理论尚不成熟时，人们已经清楚地认识到，管理的主要职能不仅仅是开会、报告和控制，还包括协调。

在某些时候，跨部门的人员需要理解彼此的工作，以确定他们是否帮助或阻止正在实施的新的解决方案：它们是解决方案的一部分，还是问题的一部分。

一些大公司用正式的接口演示来解决这个问题。亚马逊在管理层使用api(告知其他部门关于你的解决方案的限制因素，便于其他部门配合)，丰田则使用a3方法。

例如，这是丰田公司的a3案例。

是的，毫无疑问，a3报告的结构在帮助人们梳理解决问题的思路是非常有效的。

但最重要的是，a3有助于解释(1)这个人如何理解这个问题；(2)其他解决方案是什么？(3)为什么这个特定的解决方案被选中，和(4)看看其他可能有趣的地方(或者为了使解决方案有效，还有什么需要解决的问题)。

a3报告对于管理人员的跨部门沟通至关重要，可以建立更健全的团队协作，使公司有更好的整体绩效。

这是另一张来自巴西丰田纺织的图片，a3报告被陈列在一个大部屋中，这样所有的职能部门都能知道彼此在做什么。

a3是一个宝贵的工具，因为它可以让一个人用别人容易理解的方式展示他的深入思考 (在一分钟内)和其他人可以明白这个对策（在某些情况下是建议）适合他们自己的问题和改进。

简而言之，是的，a3是为更困难的问题预留的(相对于回顾，仔细观察，问为什么)，但是它们也主要用于需要在整个委员会上共享的问题。管理层的真正增值活动不仅仅是掌管事物和解决问题，而是通过更好地定义这些接口来实现跨部门的沟通，而a3就是核心的接口工具。

通过事先商定使用已验证为可靠的问题解决方法，可明确真正的根本原因，因此能够抓住问题的真正源头（从根本上）来解决问题。使用a3报告使得与问题相关的人员都充分参与到问题解决当中而达成共识。问题解决 a3 报告是查明问题根本原因的绝佳工具。

不要将过多注意力放在100%正确或完美地填写报告上。a3思维比填表本身要重要得多。相反，应将a3问题解决视为问题解决的一种文化或理念。尽管a3 在外观上类似，但有时候需要根据您的独特需求进行一定程度的定制化。

a3问题解决中的学习可以是温故性学习，因为随着更深入的练习，您也会增加对先前所研究的部件或流程的了解。因此不要担心走回头路，也不要担心更改/调整/优化您的 a3 报告 —— 为便于修改，建议大家用铅笔书写，并带上橡皮擦！