中铁十二局集团第四工程有限公司 _百度百科
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中铁十二局集团第四工程有限公司，前身系中国人民解放军铁道兵第二师九团，始建于1954年7月，日改建为铁道部第十二工程局第四工程处，1998年7月改制更名为中铁十二局集团第四工程处，日进行公司制改制成立中铁十二局集团第四工程有限公司。外文名The 4th engineering Co.,Ltd. of China Railway 12th bureau group简&&&&称中铁十二局第四公司集团成立时间日企业地址陕西省西安市董事长李天胜副董事长梁健
公司现驻地为陕西省西安市未央区徐家湾红旗东路3号，公司董事长、总经理、党委副书记李天胜，党委书记、副董事长梁健。公司属建设部批准的公路工程施工总承包一级资质企业，同时具有市政公用工程施工总承包一级资质，铁路工程施工总承包二级资质、房屋建筑工程施工总承包三级资质，桥梁、隧道、公路路基、机场场道、土石方工程等5个专业承包一级资质。公司经营范围含盖交通、市政、房屋建筑、机场、水利水电等基础设施建设领域，具有雄厚的实力和综合施工能力。
公司下设机械化工程公司、混凝土工程公司、预应力工程公司、架桥公司、盾构公司、劳务中心、物业管理中心、介休基地及60余个工程项目部，分布在全国21个省、市、区，50多个县（市），企业总资产58亿元。公司现有职工3025人，其中硕士研究生17人，本科1185人，专科357人，一级项目经理6名，一级建造师37名，各类专业技术人员1626人；大型机械设备671余台（套），价值总额7.7亿元；公司年经营规模76亿元以上，完成施工产值70亿元以上。2009年荣获“全国优秀施工企业”称号，自中国铁建开展“工程公司20强”评比以来，公司连续三年位居前四。
我公司始终秉承“建精品工程、树企业形象”的理念，改工20多年来建造了众多精品工程，创造了优良业绩。先后参加了京九、秦沈、渝怀、朔黄、青藏、浙赣等多条干支线的建设，参与了武广、合武、温福、甬台温、京沪、沪杭等高速铁路施工。攻克了深圳地铁、西安地铁重难点工程，成功进军城市轨道交通领域。此外，企业在高速公路、房屋建筑、市政、机场、水利水电等领域均创造了良好的工程业绩，公司目前承建拉日、兰新二线、渝利（渝涪）、张唐、吉图珲、柳南、大西、宁安、沪昆等铁路项目，太阳、连霍、思剑、博深等高速公路项目，以及天津地铁、乌鲁木齐道路改造等市政工程项目。
公司严格按ISO9000系列标准，建立健全质量保证体系。公司有50多项工程被评为国家、省部级优质工程，9个QC小组获全国优秀QC小组称号。其中，朔黄铁路综合工程、合武铁路、武汉北编组站荣获中国土木工程詹天佑大奖；京九铁路赣南段、青藏铁路可可西里至沱沱河工程、乍嘉苏高速公路荣获中国建筑工程鲁班奖；沪杭高铁跨沪杭高速公路转体桥创造三项世界第一。[1]董事长、总经理、党委副书记: 李天胜
党委书记、副董事长: 梁 健
副总经理：唐征武 霍元盛 李跃林 吴 坤 张福才 董化瑞
杨明伟 徐 峰
总工程师：李有为
总会计师：邵宝泉
工会主席：侯仰红
总经理助理：牛庆元 王国杰 高志坚
调研员：刘金平 张继富 樊振东一、企业定位
通过未来五年的发展，实现从传统的劳动力密集型向知识密集型、技术密集型、资金密集型的现代企业过渡，把公司建设成为综合实力在集团公司占领先地位、具有一至两项核心专业施工能力、良好社会信誉和市场生存能力的优秀企业。
二、经济运行体系
适应集团公司—综合类子公司、专业型子公司—事业部、分公司的经济运行体系，进一步完善公司——项目部、专业化公司二级经济运行机制。
项目部作为公司的成本中心，仅限于成本范围内的经济活动，直接组织实施项目施工生产的全过程；专业化公司负责专项工程的生产，是公司项目管理的一部分。
三、经营管理模式
适应“集团公司重点经营、经营性事业部区域经营、各子公司依托工程项目滚动经营”的三级经营管理体系，积极配合集团公司和各大区域指挥部进行任务承揽，积极发育自身经营能力，依靠工程项目滚动经营，并根据市场变化适时调整经营策略。
四、施工管理模式
施工生产适应“监管层（集团公司）——协管层（工程指挥部）——子公司（组织层）——项目部（操作层）”的四级管理体制。
公司根据集团公司的有关规定，细化施工管理办法和措施，制定操作规程和工艺标准。负责实施性施工组织设计和技术方案的编制审核；组建项目机构，选聘项目经理、项目总工等关键岗位人员；整合内外资源，配置生产要素，形成与施工规模和专业特点相适应的施工能力；落实“双预控”措施，实施过程控制，预防和化解各类风险，促进经济效益和社会效益的提高。
工程项目部认真履行施工合同，全面实现安全、质量、进度、环保、效益等各项指标。项目管理将从粗放型向集约型转化，主要体现在项目部机构精化；管理人员一人多岗；项目施工逐步突出专业化；区域性发展逐步成为现实；整建制队伍施工水平不断提高；项目管理向固定承包格式化转化，项目人员将相对固定。
五、产业结构
主业立足于土木工程，主攻铁路、公路、市政，进一步扩展水利水电、机场码头、城市轨道工程等市场份额，加强高、大、难、新、尖及全国瞩目的大型项目的承揽。积极稳妥地迈向国际建筑市场，力争“走出去”，逐步积累国际工程承包经验，培养多方面的生产经营人才。逐步实现承包经营方式多样化，配合集团公司探索、推行B0T、BT等经营承包模式。
六、市场布局
总体上服从集团公司的整体市场布局，巩固本公司现有的经营区域，特别是已形成滚动发展趋势的华东、华南、西南等地区，以西安为中心扩大西部市场的占有率，重点向长江三角洲地区发展，有条件时向周边国家和地区等海外市场拓展。
七、产品升级方向与水平
——土石方生产：形成四套大型土石方装、运、平、压、检一条龙机械化作业能力，具备高原冻土和沙漠干旱路基的施工能力。
——桥梁工程：桥梁施工要在集团内部保持前二名排序。保持并提升跨大江大河及深水基础、80米以上高墩身、200米跨度桥梁的施工能力，墩身翻、爬模施工、混凝土连续悬灌施工、钢桁梁拼装和架设、大吨位（900吨）箱梁的预制、运输和架设成为常规工艺和拳头产品；创建客运专线铁路和高速铁路施工品牌。
——隧道和地下工程：隧道施工的总量和特长隧道要在集团内部保持前二名的排序。广泛运用新奥法原理，围岩量测、光面爆破、初期支护、二次衬砌等关键施工控制和工艺水平要有实质性的提高，具备瓦斯、溶洞、岩爆、富水、突水突泥、黄土、破碎围岩等不良地质隧道的施工能力和冷冻土施工技术，培育8000米以上长大隧道的施工作业能力。
——市政工程：着力发展城市轻轨、机场场道、高架桥、公路路面等施工能力。
八、机械设备的更新与配置
加强现有设备的配套，特别是在桥梁、隧道、土石方及路面工程方面要加大投入。新增机械设备200台（套），投入固定资产2亿元，实现综合机械化水平83%以上。逐步配置高速铁路制、运、架梁生产设备、砼施工的泵车、吊车、布料机及路基施工的压实设备和隧道出碴运输生产设备，有合适项目时，配置桥梁基础施工设备。
九、科技开发模式与科技成果的研发
科技开发以市场需求为导向，走自主创新、模仿创新和联合创新相结合的道路。开发的重点是：32米双线箱梁的制、运、架技术；耐久性砼的生产应用；整体道床的施工工艺与质量控制技术；路基结构的沉降控制技术；地下工程施工过程中的新奥法施工原理的创造性运用、不同地质相应的施工方案、隧道快速施工要点、施工机具革新等。
未来的办公要基于网络进行业务管理、信息交流，逐步实现无纸化办公，支持异地办公，共建共享，实现资源的最大整合，达到政策、信息的最快体现。
十、理财模式
建立全面预算制度，实行全面预算管理，不断提高财务分析及预测水平，实现财务会计由核算型到核算管理型的转变，逐步推行财务、会计分设制度。
在保证项目平稳发展的基础上，项目经营逐步引进竞争机制，实行竞争上岗，根据项目盈利水平，项目经理实行资产经营责任风险抵押承包机制。在条件允许的情况下，做好项目模拟股份制进行管理的试点工作，在公司以总承包人身份收取一定比例的管理费后，项目经营实行自我约束、自负盈亏、自我发展、风险自担、公司协调的管理模式。
全面实施低成本战略，深化创新项目责任成本管理，努力将成本优势转化为企业的核心竞争力。继续推行以《资产监管办法》为主要内容的资产监管机制，进一步搞好项目第一经济责任人的离任审计和项目竣工审计，大力推行工程项目定期连续审计制度。
十一、薪酬管理模式
建立薪酬激励机制。根据集团公司规定和企业需要,建立经营者和领导班子成员年薪制；推行项目经理绩效风险薪酬制，项目部其他管理技术人员实行按岗联效计酬制，操作人员实行定额（计件）工资制；完善公司机关管理技术人员的岗位效益工资制，公司和项目部实行责任上下联锁，薪酬联动，项目部职工的平均工资决定项目经理和班子成员的工资收入水平、企业职工平均收入决定经营者和公司机关职工的工资收入水平。
健全薪酬约束机制。建立各个层次的业绩考核机制，制定科学的考核指标和体系，考核结果与收入挂钩。加强薪酬分配的宏观调控，完善项目部工资挂钩指标和发放管理办法。完善单项奖励实施办法。
完善员工收入保障机制。不断提高员工的收入水平，每年员工平均工资增长不得低于6%，同时不得低于同行业平均工资的增长水平。关注内部退养、息工待岗职工，根据社会生活水平提高幅度增加其生活费，保障他们和家庭的基本生活。
十二、非企业职能的处置
附属产业采取割离、重组、承包经营方式进行处理和管理，达到精干主业和减员增效的目标。公安和医院根据国家分离企业办社会职能的要求，前两年内完成整体移交和减员工作。物业管理中心根据发展需要，逐步实行市场化运作，条件成熟时注册为规范的物业管理公司。
十三、企业文化建设
坚持文化强企、文化育人，着眼内聚合力、外塑形象，“十二五”期间基本建立起适应社会主义市场经济发展和建筑市场激烈竞争需要，以促进发展为宗旨，以诚信经营为基石，以人本管理为核心，以提升企业核心竞争力为重点的企业文化体系。实现企业文化与经营管理一体化、企业稳健发展与员工利益相协调、企业文化优势与市场竞争优势相促进，为企业改革发展稳定提供强有力的文化支撑和保证。
企业文化建设以构筑企业精神文化为根本，精心培育“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观，广泛弘扬“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精神，大力强化企业执行文化、争先文化、声誉文化等“十大文化管理体系”的氛围营造与习惯养成；以完善企业制度文化为基础，围绕提高效率和增加效益，发挥和运用激励约束手段，建立完善符合国家法律、市场要求和企业实际的管理制度，做到规范员工行为与提高管理效能的有机融合；以创新项目文化为重点，规范企业文化标识体系应用，加强文化设施建设，优化工作生活环境，维护提升企业信誉，打造市场过硬品牌。
十四、精神文明建设
坚持和树立全面、协调、可持续的科学发展观，巩固和扩大党员先进性教育成果，着力抓好各级领导班子和干部队伍建设，认真落实党风廉政建设责任制，进一步加强和改进基层党组织建设，充分发挥党员的先锋模范作用，再创“总公司四好班子”的荣誉称号，为推进企业持续快速健康发展提供坚实的思想政治保证。持续开展创建“四好领导班子”、党员“争先创优”活动，全面争创“”或“文明单位标兵”。重视发挥工会、共青团等群众组织的“三贴近”优势，充分调动一切积极因素，推动企业全面发展。公司现有60余个，分布在全国21个省、市、区，50多个县（市）。职工总数2600余人，其中管理人员976人，一级（一级项目经理）50余名，各类专业技术人员1000余名。企业精神
不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外!释义：中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾经创造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻，风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神。在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵特别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力做大作强企业，拓展两个市场，实现领先行业，世界一流，在国际竞争中永立不败之地。 企业理念经营理念： “诚”：忠诚于党和国家、真诚于业主用户、坦诚于职工群众； “信”：讲政治信仰、有必胜信心、守企业信用； “精”：在管理上精耕细作、在质量上精益求精、在理财上精打细算； “实”：讲实际、办实事、求实效。企业“三标一体化方针”： 　质量、环保、安全并重 　方针、目标、措施预控 　遵章守法、文明创新 　保护生态环境 关爱员工健康 铸造精品工程 企业价值观 诚信、创新永恒，精品、人品同在。 释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新为最大智慧赢得天下用户；中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一体，缺一不可，使建筑产品人格化。 “实干兴企 实干增值” 释义：“实干兴企，实干增值”。是集团公司高层领导在企业管理实践中，高度总结提炼出来的，是十二局集团优秀文化的重要组成部分，旨在引导集团广大员工倡导实干风尚、培育实干品质、养成实干作风。
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