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“可惜，为我打探到这个消息的那名海外弟子，正好有其他事情在忙。完全抽不开身，不然倒是可以给你帮帮忙。”
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这三十年间，不知接受过多少挑战，与多少大降头师斗过法。时至今日，丹曼国大国师依旧是他，“第一降头师”的地位稳如泰山。也就是说，到目前为止，摩鸠大国师尚未经历过任何一次失败，是真正的百战百胜，打遍丹曼无敌手。足球赛事直播平台
辛琳双眉微微一蹙，似乎不知该如何措辞。
山林之间，雾气很重，差不多总要到上午九十点钟左右，才会逐渐消散。足球比分打水，
没有亲眼见过保命符的奇效，外围始终放心不下。
和外围待在一起已经将近四年，迟至今日才失去处子之身，由此可见，绝对是辛琳自愿，绝不是外围强迫所为。而且一定是遇到了什么特别紧急意外的情况，辛琳才不得不这样做的。,
“萧真人说得是……萧真人，宫主现在太忙，暂时抽不出身来。萧真人要是不嫌老君山粗鄙，请先在山里住下来，等迦儿没有什么大问题了，想必宫主肯定还要和萧真人亲自会面的。”。
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“让他上来！”,
外围平静地说道。
球场依旧冷冷说道，带着明显不相信的语气。
对球场的“讥讽”，外围毫不在意，却从这位青鸾宫主的话中听到了一线希望，急忙说道：“前辈，你是说，‘赤炎草’还能找到？”欧冠足球直播搜人
屋子里静默片刻，才传来球场声音，威严依旧，却隐隐带着一丝难以尽掩的疲惫之意。想来这三天，这位名震江湖的七妙宫当代宫主，也没有片刻闲着。
没有亲眼见过保命符的奇效，外围始终放心不下。
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一、连锁（加盟）经营的定义
&&& 加盟总部和加盟商订立一份合同或协议，在合同或协议中规定，加盟总部允许加盟商使用其商标、商号名称、服务标记、标识或类似的技术转让、经营诀窍，双方在批发、零售等环节上对经营的产品或服务项目的利益共享，加盟商要直接或间接的向加盟总部支付一定的费用。
二、全球连锁（加盟）经营的历史
当时胜家公司为了推展其缝纫机业务，而在全美各地设置拥有销售权之特约经销店，是为连锁加盟店的起源。而胜家缝纫机公司则因此被公认为连锁加盟界的鼻祖。
1900年前后
第一代传统连锁加盟店
传统连锁加盟店只用总公司的商品名及商标来销售总公司的产品，来行使Franchise的&特权&仅此而已。至于各店家的营业管理制度，则总公司既不会支援，也无权过问，店家可以自由发挥。
五六十年代
第二代现代连锁加盟店
不仅沿用了公司名、商标商品名，而且还继承了总公司的全套营业制度，包括进货的统一、地点的选择、店面的设置、人员的培训、统一的广告促销、标准化的销售，以至持续不断地经营管理顾问及财务支援、融通等。
第三代新式连锁加盟店
第三代将第二代的经营手法给予多样化，即她不再局限于速食餐馆等特定行业，而包括非食品连锁业、旅馆业、不动产业、租赁业、健身美容业、清洁维护业、休闲旅游业、教育进修业和商业服务业等等。她不但拓展了加盟业的领域，而且我们可以明显地看出服务业的崛起，特别是商业性服务业，诸如会计税务、广告、职业技艺训练及仲介、会议宴会接待、公司清洁维护、防盗防火的保安、印刷文宣、企管财务顾问等等，其中针对企业的各项需要应运而生的服务更是连锁加盟界的生力军。
第四代连锁加盟店的国际化
随着科技的发展，资讯的传播逐渐加速，世界也变得愈小，国与国、人与人的接触也是日益频繁，连锁加盟也自然地进入了第四代的所谓国际化时代。
三、中国连锁经营发展大事纪总表
中国第一家连锁超市&东莞美佳超市的第一家门店在广东省东莞市虎门镇开业
上海联华商业超市公司在上海开设第一家连锁超市&联华超市曲阳店
国内贸易部连锁经营试点工作协调小组成立，何济海副部长任组长
国内贸易部与国家经贸委在广州召开连锁商业座谈会，探讨在我国发展连锁经营的途径。
全国第一家连锁协会&&上海自选连锁经营协会成立，有企业会员298个。到1996年底，上海共有超市和自选门店804家，便利店1303家，全市连锁门店共2400家
国内贸易部与国家经贸委、国家体改委、在上海召开部分省市连锁商业座谈会，李岚清副总理做了解题为《发展连锁经营，推动商业体制改革和流通产业现代化》的重要讲话。这次会议和李副总理的讲话，对促进我国连锁经营大发展起了关键性的促进作用。
国务院批准两家中外合资连锁经营公司。由中国糖业酒类集团公司与日本国伊藤羊华堂株式会社、日本国伊藤忠中国（集团）有限公司合资建设经营&华堂有限责任公司&；由中国土产畜产进出口总公司与荷兰SHVMAKRO公司、台湾丰群投资公司合资经营&中土畜万客隆有限公司&。
上海华联超市公司、上海联华商业超市公司门店数突破100家。
1996年国外连锁集团纷纷在国内开店，现已开业的有荷兰的万客隆，美国的沃尔玛、法国的家乐福，日本的大荣和德国的麦德隆等。
全国已有各类连锁公司700多个，各种形式的直营店，加盟店10000个左右。
北京希福连锁总店等19家连锁企业获准经营进出口业务。
经国务院领导同意，国内贸易部印发了《连锁店经营管理规范意见》，旨在加强对连锁店的规范化管理。
全国连锁经营工作会议在北京召开。
中国连锁业发展最快的几年。其中前四年，中国连锁百强企业的平均年店铺增长率达51%，年销售增长率达38%。
连锁行业销售额与店铺数继续保持20%以上的增幅。其中，连锁超市、百货、便利店、家电、药店等各业态销售增幅均有增长，而通过新开店铺等外延方式拉动各业态平均10%的增幅。2008年，&中国连锁百强&销售规模达到11999亿元，&连锁百强&门店总数达到120775个。
苏宁电器以销售额1170亿元，门店数941家位居０９年连锁百强榜首
中国加盟连锁120强共拥有连锁店116779个，其中加盟店94789个，120强企业平均拥有店铺973个，比2008年增长15%，其中，加盟店占比为81%，比2008年增加2%。销售规模达到3109亿元，其中加盟店销售规模为1155亿元。单店平均销售为267万元。
四、连锁是国家重点发展的项目
&&&& 国务院副总理等党和国家领导人及各部委相关讲话及政策摘要
? 连锁经营是流通领域深化改革和结构调整的主要方向
? 抓住连锁经营的本质内容，实现规模化和规范化经营
? 从国情出发，重点发展适应我国消费水平的便民连锁店
? 政策扶持，推动我国连锁经营健康发展
? 抓规范，上规模，实现连锁经营高效益、可持续发展
? 提高连锁企业的组织化、集约化程度，实现规模经营
? 积极推进加盟连锁
五、连锁加盟是国际趋势
&&& 世界经济的统一
&&& 目前国际经济的潮流是趋向于国际化，不论是国内或国与国之间的贸易通商障碍都极力被剔除。在国内经济则解除产业种种规定限制，讲求自由化；国际间如欧洲单一市场的出现，美国加拿大甚至墨西哥也加入北美大陆自由贸易协定等等，即使不是世界经济的统一，也是国际地域经济的统一。而连锁加盟不但有利于此种趋势的结合，世界经济的统一也有利于连锁加盟的推广。
&&& 国民收入增加与适合的发展环境
&&& 平均各人收入增加、中产阶级人数增多、安定的政府以及良好的商业环境，凡此都是适合设立连锁加盟的国家，也是适合作为海外发展连锁加盟的对象。
&&& 连锁加盟仍将继续发展
&&& 美国连锁加盟业的年营业额成长率，在80年代超过物价上升率好几个百分比，甚至是物价上升率的倍数成长。今后也必将会以相当高的比率持续成长。而目前已占全美连锁业总额三分之二强的连锁加盟事业，到本世末已经达到百分之四十以上的比率。
&&& 制造商为自己开发的连锁加盟系统
&&& 有许多制造商跨越了国界，为了替产品开发流通系统，与其用其他的方式倒不如用连锁加盟来得省事。在愈来愈竞争的国际经济市场，从企业原先并非十分有效率的流通形态阶段性地撤退，并逐渐地朝自家构筑起来的连锁加盟体系发展，不但利于销售网的建立与管理，从而也使收益增加。
&&& 美国连锁企业的海外拓展
&&& 美国的连锁体系在过去15年间有相当程度的成长，特别是在店铺数方面。从1971年到86年15年间，美国的连锁总公司从156家增至354家，扩增了127%。海外加盟店在71年时仅23650个店，到88年就增加至35000家，一口气就增加了10倍。89年全美有20%在海外推广其连锁加盟体系，到了94年这个数字也已经增至33%。目前已经达到70%。
&&& 旅行的普及和通讯的发达
&&& 由于旅行的日益普遍，使得见识国内外商品、服务乃至商业形态的机会增多。在国外看到有趣的商品就想把她带回自己的国内是人之常情，由于连锁产品在国际间享有的品牌知名度，在消费者心目中已有一定的评价，如果引进很容易为市场所接受。尤其通讯、交通的发达，在海外监督管理连锁加盟店，做更广范的连锁事业营运与支援更为容易，从而促进了连锁加盟的国际化。
一、 全球最大的特许经营王国&&便利店&&7&11&公司
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&&& 7-Eleven便利店诞生于1927年的美国，为全球最大的便利连锁店。 由于最初的营业时间为早7点到晚11点，因此7-Eleven这一传奇性的名字就此诞生。目前，她的30,000多家店铺分布在世界18个国家和地区，全世界每天有超过2千万人次的顾客，接受着7-Eleven提供的24小时全天侯便利服务。
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&&& 7-Eleven公司是世界上最大的便利店组织。7-Eleven便利店诞生于1927年的美国，为全球最大的便利连锁店。 由于最初的营业时间为早7点到晚11点，因此7-Eleven这一传奇性的名字就此诞生。目前，她的30,000多家店铺分布在世界18个国家和地区，全世界每天有超过2千万人次的顾客，接受着7-Eleven提供的24小时全天侯便利服务。在我国的深圳，该公司自1992后起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域经营权的方式在中国开展连锁业务。
二、 全球最大的快餐服务巨头---麦当劳
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&&& 一九五五年开业之初只是伊利诺伊州 Des Plaines 一间街坊餐厅，但时至今日，已在全球超过一百个国家设立了超过三万间餐厅，成为全球最大的快餐服务机构。
&&& 麦当劳知道如果要成功，就必须灵活经营及适应社会的转变。为了迎合市民增加使用车辆的趋势，一九七五年麦当劳在美国阿里桑那州的谢拉维斯塔开设了第一间「驾车速购店」。
&&& 麦当劳食品款式亦不断增加，以配合消费者口味的转变。该公司知道市场上需要一种方便快捷、质量优良的早餐，于是在一九七三年推出烟肉蛋汉堡。
三、 中国家电连锁之王-国美电器
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&&& ■ 日，国美在北京创立。
&&& ■ 1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。
&&&&■ 1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为&国美&，形成中国最早的连锁雏形。
&&& ■ 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电商品转向经营国产、合资品牌家电商品。
&&& ■ 1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。
&&&&■2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业排名结果，国美以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。
&&& ■ 2003年11月，国美在香港成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。
&&& ■ 2004年6月，国美电器有限公司（HK.0493）在香港上市。
&&& ■ 2005年7月，在青岛召开的2005中国国际消费电子博览会揭晓&2005中国消费电子最具影响力零售商&评选结果，国美位列第一。
&&& ■ 2005年8月，由世界权威品牌评估机构&&世界品牌实验室（WBL）颁布&中国500最具价值品牌&，国美以品牌价值67.75亿元成为当时最具品牌价值的中国家电连锁业第一品牌。
&&& ■ 2006年9月，国美位居亚洲品牌500强第132位，是中国唯一入围前200名的家电零售商。
&&& ■ 2007年4月，国美与海尔签订战略合作协议，总金额高达100亿元，创中国家电史上规模最大的厂商一次性合作项目。
&&& ■ 2007年11月，亚洲零售杂志发布第三届亚太零售500强十大零售商榜单，国美荣获&亚太零售500强最佳零售商奖&和&亚太零售500强金奖&,位列中国零售商第一名。
&&& ■ 2007年12月，睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。
&&& ■ 2008年3月，中国连锁经营协会发布2007年连锁百强经营业绩，国美位列第一。
&&& ■2009年12月，睿富全球排行榜&中国最有价值品牌排行榜&在纽约揭晓，国美的品牌价值被认定为553亿元，连续三年成为中国零售最有价值品牌。
&&& ■2010年预计国美电器门店总数1300家,年销售额将超过1300亿元。
四、全球最大的鸡肉餐饮连锁店----肯德基
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&&& 肯德基全球总部设在美国肯塔基州的刘易斯维尔市，是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店，1952年由创始人山德士先生（Colonel Harland Sanders）创建，全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有该品牌。
&&& 肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经21年了。肯德基在中国的21年，是&立足中国、融入生活&的21年，是&为中国而改变，全力打造&新快餐&&的21年。21年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。如今中国肯德基已在450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
&&& 肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展 中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。由于案例篇幅较长，本报将分两 次刊登案例内容，本期内容为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许经营、企业 文化、供应商管理和员工培训?见2月27日《中国经营报》。
&&& 选址策略
&&& 地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成 功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德 基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
&&& ★商圈的划分与选择
&&& 1．划分商圈&
&&& 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
&&& 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
&&& 2．选择商圈
&&& 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸 引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
&&& 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个&相交&的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。
&&& 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
&&& 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
&&& ★聚客点的测算与选择
&&& 1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
&&& 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
&&& 过去古语说&一步差三市&。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人 流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不 了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
&&& 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
&&& 比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算 对面的人流量。
&&& 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
&&& 2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
&&&& 因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这 种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。
&&& 但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
&&& 3．聚客点选择影响商圈选择
&&& 聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比 较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
&&& 为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。
&&& 远景目标
&&& ★增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸 引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。
&&& 作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良 好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以 及为完成公司使命所需的能力平台的预期。
&&& 九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景 目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮 业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯 德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司 发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。
&&& ★肯德基有实力做这样的远景目标。
&&& 1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理 经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。
&&& 2．肯德基的远景目标是可行的。
&&& 这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐， 没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐 渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观 估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。
&&& 另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业 还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完 全能做到中国快餐业第一品牌。
&&& 3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。
&&& 作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦 任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。
&&& 肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证 品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者的结 合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。
&&& ★肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；另据全球著名的 AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜 爱，被公认为&顾客最常惠顾&的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基可以说是 在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。
&&& 到现在，中国餐饮业已有很大发展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃 欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适 用，指导肯德基迈向新的征程。
&&& 在中国肯德基的所有员工眼里，发展到现在的400多家店，只是预期的远景目标的一部 分而已，并不是最后的结果。正如一株小苗，经过十余年的培育，扎根长叶，渐成大树，生 机勃勃，前程无量。
&&& 如果回顾一下?苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下这个远景目标，不能不说是 极具远见的。既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。 很明显，肯德基的远景目标也预示着其&本土化&策略的势在必行，否则将无法满足肯德基 在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。
&&& 市场营销
&&& ★ 标准化服务
&&& 肯德基全球推广的& CHAMPS&?冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：
&&& C?Cleanliness　保持美观整洁的餐厅；
&&& H?Hospitality　提供真诚友善的接待；
&&& A?Accuracy　确保准确无误的供应?
&&& M?Maintenance　维持优良的设备；
&&& P?Product Quality　坚持高质稳定的产品；
&&& S?Speed　 注意快速迅捷的服务。
&&&& &冠军计划&有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每 一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯 德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。
&&& ★市场定位
&&& 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上 花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。
&&& 肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这 会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在&世界著名烹鸡专家&，&烹鸡美味尽在肯德基&，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸 鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其&烹鸡专家&这一卖点。
&&& 中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符 合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的&牛肉汉堡& 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的&麦辣鸡&和&鸡腿汉堡&，更可以看出这一点。
&&& 肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品， 甚至推出新的产品。
&&& 所谓&众口难调&，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好吃 可能就是如果100人来吃，有80人觉得不错，那就可以认为在定位上已经被接受了。
&&& 如新近推出的&芙蓉鲜蔬汤&，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料 精心调配而成。把&芙蓉鲜蔬汤&配以肯德基的主食&&鸡类食品，或是色拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮选择。这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调 查研究，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。
&&& ★ 重度消费者与轻度消费者
&&& 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产生联系了，逐渐成了他生活的一部分。
&&& 对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度 消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。
&&& 对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。 这只有通过不断地开店来实现了。
&&& ★促销
&&& 促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断的。肯德基不断地会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方 面市场等。
&&& 促销由总部的全年计划统一安排。根据时间而安排不同的产品促销。整个全中国的分店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时间肯德基要促销&宠物小精 灵&（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。
&&& 促销活动管理是一项周密细致的工作。由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。
&&& ★服务
&&& 面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞争过程中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？这些都是发展中出现的瓶颈。 顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的 过程中，你要什么？你要给客人什么？每天都有这样的挑战。
&&& 出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益为中心，几千个员工一起去做对的事情。
品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与所有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投入，才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。
&&& 肯德基（KFC）在中国&&
&&& ★特许经营
&&& 肯德基以&特许经营&作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。
&&& ★特许人所应具备条件
&&& 肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以&实践&为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。
这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。
&&& ★特许加盟模式
&&& 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。
&&& 转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。
&&& 考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营的申请人。当然，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营。然而，如果可能，肯德基可以优先接受加盟商对地点的建议。
&&& ★特许费
&&& 新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上（不包括不动产的购买）。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。从各个角度来看，都是经过审慎评估，合乎各方利益的。
&&& 在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。持续经营的费用包括，占总销售额6％的加盟经营权使用费和占5％的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后十年内保持不变。
加盟商可以自行安排融资。据调查显示，成功的入选者需要在该项目中投入大部分的股份金额（＞70％）。
&&& ★合同契约
&&& 加盟经营协议的首次期限至少为十年。未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营十年以上。
&&& ★培训
&&& 成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内容：《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》。在培训过程中，未来的加盟经营商将承担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟经营商可以申请免去某些培训。
&&& 可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。
&&& 日，由中国连锁经营协会近日公布的五家&2000年度中国优秀特许品牌&中，隶属于中国百胜餐饮集团的肯德基作为唯一一个外资国际品牌被特别推荐入选。
&&& 供应商管理
&&& 从创立之初的第一家餐厅到至今分布在59个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。
&&& ★肯德基供应商现状
&&& 分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都是国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地70％的农户建立了产销联系。辽宁大成农牧实业有限公司的规模化经营为当地80％的农户解决了就业、收入的问题。目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80％和60％。
&&& ★促使国外供应商本地化
&&&& 肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促使了中国经济的发展。同时，为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（Lambweston）在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的Henny Penny公司将在1998年年底在中国的南方地区开发一个专业的设备装配厂。在过去的两年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。目前，大约85％的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供，在今后的5年中，肯德基希望尽快达到100％的产品原料都来自中国国内。
&&& ★对供应商进行评估的星级系统（STAR SYSTEM）
&&& 肯德基的供应商经常说这样一句话：&经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。&星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。
&&& 星级系统进行评估的五个方面是：
&&& 质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力；
&&& 技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平；
&&& 财务：评估供应商财务状况和支持能力；
&&& 可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性；
&&& 沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力；
&&& 五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强：例如，装有金属探测器的供应商，是否每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。
&&& 对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是&从源头起就对产品质量进行严格的管理。&从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。
&&& ★对供应商的培训与支持
&&& 肯德基公司的技术部和采购部以星级系统（STAR SYSTEM） 完成每年对供应商的各项评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中 &公母分饲&技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发展。
&&& 在得益于肯德基长期的支持而发展起来的供应商中，最明显的是来自福建的光泽鸡业有限公司。1993年光泽与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已发展成为全国私营企业中的前五百强之一，1997年的年产值达到了1．2亿元人民币，并成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到光泽年销售总额的70％，仅1998年上半年肯德基向光泽订购的鸡肉量就达到了约750吨。该企业的发展为当地的经济带来了一系列的影响，从解决就业，到家禽养殖、饲料订购，一些相关行业和从业人员也得到了一定的发展机遇。
&&& 企业文化
&&& 如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的&有形规则&，企业文化则是作为一种&无形规则&存在于员工的意识中。
&&& 企业文化可以比喻为行为的&基因&，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。
&&& 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。
&&& ★&餐厅经理第一&
&&& &餐厅经理第一&，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌&&&金龙奖&，极富中国特色和激励性。
&&& ★对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司&冠军检测&考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：&鸡&、&巨大的奶酪&以及表示吃得啧啧有味&会说话的牙齿&， 以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。
&&& ★&群策群力，共赴卓越&
&&& 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即&群策群力，共赴卓越&。
&&& 对肯德基员工来讲，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
&&& 在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。
&&& ★注意细节
&&& &请陈述找零的全套操作过程！&
&&& &请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？&
&&& 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。
&&& 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的&业务冠军挑战赛&。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度&冠军&。
&&& 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛&&餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。&业务冠军挑战赛&体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。
&&& 员工培训
&&& 现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的事实。
&&& 对于餐饮服务业来说，员工培训有利于提高员工文化、技术素质、连锁店的服务质量，以及为公司的经营目标搭建能力平台。肯德基为了在中国能够快速发展，达成远景目标，在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。这也体现了公司&双赢思维&的企业文化，不仅企业要成长，个人也要成长。肯德基把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员?公司都按照其工作的性质要求安排严格的培训计划。
&&& ★教育发展系统
&&& 中国百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地。自1996年专为餐厅管理人员设立的教育发展中心成立以来，每年为来自全国各地的两千多名肯德基必胜客的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心里备有先进的视听设备，一流的培训教材。各种培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。
&&& 从见习助理，二级助理，餐厅经理到区经理，每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程，在学习中餐厅管理人员结合实践经验和理论知识，并根据自己的经验提出新的建议，从而再进一步改正和完善培训教材。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。
&&& 近年来随着肯德基必胜客的飞速发展，公司员工正逐年增加，中国百胜餐饮集团每年都不断开发新的培训教材，基本每两年就要对旧有教材进行重新审定和编写，可以说每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。
&&& ★餐厅管理技能培训
&&& 不同的管理职位就会有不同的学习课程，肯德基的每一位餐厅管理人员都是在学习中成长，在成长中学习。当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录相资料，进行管理技能考核竞赛等。中国百胜餐饮集团为旗下肯德基必胜客的五千名年轻的餐厅管理人员安排了充实的发展空间以使他们在不断进步中构架自己人生的成功之路。
&&& ★餐厅员工岗位基础培训
&&& 餐厅员工是公司直接面对顾客的窗口，因此从进店的第一天，每一位员工就要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，公司为新进员工平均安排了近两百个工作小时的培训。见习服务员，服务员，训练员，以至于餐厅管理组人员，根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，公司安排了相应的进阶职位，因此无论年龄、性别、教育背景，肯德基必胜客为每一位员工都提供了足够的发展机遇。此外各种餐厅竞赛、员工活动也会不定期地举行，这些活动密切了员工关系，使餐厅内部始终保持一种健康有序的工作氛围。
&&& 许多选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员认为，在肯德基的餐厅，他们学习到了一生享用不尽的宝贵经验。团队合作精神、勤劳诚实、认真负责、追求完美的品质、注重细节的习惯，这些重要的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。
&&& ★职能部门专业培训
&&& 中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基、必胜客的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作、职员从最初时的不到十人发展到1998年的150人。为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团设有专门的培训与发展策略。仅1998年上半年，每位公司职员就平均得到了五天的专业管理及领导技能培训。
&&& 这些富有特色的培训科目包括，每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的《如何同心协力做好工作》；帮助职员提升工作表现的《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》；发展领导技巧的《七个好习惯》、《谈判与技巧》。这些培训课程一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
五、中国第一餐饮企业&&全聚德
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&&& 中华著名老字号-- &全聚德&,创建于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人的中华著名老字号-- &全聚德&,创建于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人的创业拼搏获得了长足发展。1999年1月，&全聚德&被国家工商总局认定为&驰名商标&，是我国第一例服务类中国驰名商标。
&&& &不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾！&在百余年里，全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集&全鸭席&和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客喜爱，被誉为&中华第一吃&。敬爱的周恩来总理曾多次把全聚德&全鸭席&选为国宴。
&&& 1993年5月，中国北京全聚德集团成立。1994年6月，由全聚德集团等6家企业发起设立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。2004年4月，首都旅游集团、全聚德集团、新燕莎集团实施战略重组。首都旅游集团成为北京全聚德烤鸭股份有限公司的第一大股东。2005年1月，北京全聚德烤鸭股份有限公司更名为中国全聚德（集团）股份有限公司。随即，中国全聚德（集团）股份有限公司进一步收购了聚德华天控股有限公司30.91% 股权，与北京华天饮食集团并列成为聚德华天控股有限公司的第一大股东。2007年4月，北京著名老字号餐饮企业仿膳饭庄、丰泽园饭店、四川饭店也进入全聚德股份公司，至此中国全聚德（集团）股份有限公司已发展成为涵盖烧、烤、涮，川、鲁、宫廷、京味等多口味，汇聚京城多个餐饮老字号品牌的餐饮联合舰队。
&&& 全聚德股份公司成立以来，秉承周恩来总理对全聚德&全而无缺，聚而不散，仁德至上&的精辟诠释，发扬&想事干事干成事，创业创新创一流&的企业精神，扎扎实实地开展了体制、机制、营销、管理、科技、企业文化、精神文明建设七大创新活动，确立了充分发挥全聚德的品牌优势，走规模化、现代化和连锁化经营道路的发展战略。十几年来，以独具特色的饮食文化塑造品牌形象，积极开拓海内外市场，加快连锁经营的拓展步伐。现已形成拥有70余家全聚德品牌成员企业，年销售烤鸭500余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值近110亿元的餐饮集团。
&&& 在取得良好经济效益的同时，全聚德股份公司其他各项工作也取得了优异的成绩。先后被中央文明办、全国总工会、国家质检总局、中国商业联合会等单位授予&全国文明行业示范点&、&全国五一劳动奖状&、&全国质量管理先进企业&、&国际餐饮名店&、&国际质量金星奖、白金奖和钻石奖&、&国际美食质量金奖&、&全国商业质量管理奖&、&中国十大文化品牌&、&中国餐饮十佳企业&、 &中国最具竞争力的大企业集团&和&北京十大影响力企业&等荣誉和奖励。
&&& 经评估，&全聚德&无形资产价值日是2.69亿元人民币； 日在世界品牌实验室和世界经济论坛主办召开的世界品牌大会上，全聚德品牌评估价值上升到84.58亿元人民币；日，世界品牌实验室宣布全聚德品牌评估价值为106.34亿元人民币。2007年9月，在第二届亚洲品牌盛典中，&全聚德&品牌荣获第320强，是亚洲餐饮行业唯一进入亚洲500强品牌的企业。
&&& &全聚德&既古老又年轻，既传统又现代，她正在向着&中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌&宏伟愿景而奋勇前进！
　1993年，全聚德成立股份公司，前门店进入股份公司，当年的营业收入是4500万元，至日，前门店的年营业收入已达到9000万元，企业用了8年时间在硬件没有什么大的改变的条件下，营业收入翻了一番。对于一些新兴产业来说，这个进步可能并不算什么，但对于一个受诸多限制的国有体制餐饮企业来说，却是一个很大的飞跃。前门店总经理沈放说，餐饮行业是劳动密集型行业，每一分钱的利润都是厨师一刀一刀切出来、服务员一句句话讲出来的，非常不容易。
&&& ８年来，前门全聚德店靠专业技术、科学管理、菜品创新和诚信营销在2600平方米的餐厅内创造了接近顶峰的辉煌：全店900个餐位，平均每个餐位实现年销售收入10万元；全店400名员工，平均每个员工实现年销售收入22.5万元?在整个餐饮业处于领先地位；曾创造过餐饮单店日销售67.7万元的全国最高纪录。去年年底至今年年初，《中国经营报》记者对全聚德集团前门店进行了采访，总结了其在服务、营销、创新、文化等方面的经验，对其某些具体的操作方式进行了深入研究（如攻击型服务等），力图概括出这些具体操作方式中的规律性，希望对广大餐饮企业经营者有所帮助。请看&北京前门全聚德烤鸭店经营案例&。
&&& 1、服务
&&& ★攻击型服务。总经理沈放是个非常直率的人，他告诉记者他自己发明的一个新词：&攻击型服务&。即让顾客在餐厅消费时提高消费额。沈放说，在餐厅已不能扩大营业面积，对外不能增加店面的情况下，提高顾客的消费额是增加餐厅营业收入的有效方法，而实现这个目标的工具就只能是推销，服务员是推销的具体实施者。用惯常的眼光来看，餐厅的产品对于顾客来说，只是一个被动的选择过程，但服务员如果能用正确的方法加以引导，就能够达到增加销售的目的。在管理上，沈放将攻击型服务作为对服务员的一个考核标准。
&&& 在业务培训上，一要求服务员对菜品和全聚德文化熟悉，能够熟练地向顾客介绍每道菜的特色、原料构成以及菜品背后的故事；二定期让厨师向服务员讲菜，详细到每个工序的制作过程，成品口味等；三提高服务员的外语水平，常年聘请外语老师进行外语培训。另外，沈放强调说，攻击型服务并不是要求服务员一味地向顾客推销高价位的菜品，而是要根据顾客的特点进行有礼貌的适当的推销，其中服务员揣摩顾客的消费心理是非常重要的，不能不顾顾客的实际情况进行硬性推销，如果攻击型服务把握不好，就很有可能&点炸了&。
&&& 攻击型营销实施以后，大大提高了餐厅的销售额，服务员的服务由被动到主动，练就了一身判断顾客消费水准和揣摩顾客心理的水平。沈放说，攻击型服务并不是要求服务员&看人下菜碟&，只是要求服务员在对顾客热情的前提下，也对自己餐厅有责任感，争取为餐厅多挣一块钱而努力。攻击型服务让服务员和企业管理者结合得更加紧密，其实企业管理的目的也就是让餐厅的每个部分都能够充分发挥自己的能动性。沈放长期以来要求的是&让每个顾客多掏10块钱&，而实施攻击型服务后，达到的效果要远远超出这个标准，2001年，达到的效果是平均每个餐位实现年销售收入10万元，沈放说：&这个数字在现有条件下基本上已达到极限了。&
&&& ★不同类型顾客的服务对策。虽然要求服务员对顾客要进行攻击型服务，但前提条件是必须了解不同类型的顾客，为此老店按照人的四种不同气质类型，总结了以下具体服务对策：
&&& 1．多血质－活泼型?这一类型的顾客一般表现为活泼好动?反应迅速?善于交际但兴趣易变?具有外倾性。他们常常主动与餐厅服务人员攀谈，并很快与之熟悉并交上朋友，但这种友谊常常多变而不牢固；他们在点菜时往往过于匆忙，过后可能改变主意而退菜；他们喜欢尝新、尝鲜，但又很快厌倦；他们的想象力和联想力丰富，受菜名、菜肴的造型、器皿及就餐环境影响较大，但有时注意力不够集中，表情外露。
&&& 服务对策?服务员在可能的情况下?要主动同这一类型的消费者交谈，但不应有过多重复，否则他们会不耐烦。要多向他们提供新菜信息，但要让他们进行主动选择，遇到他们要求退菜情况，应尽量满足他们的要求。
&&& 2．粘液质－安静型：这一类型的顾客一般表现为安静、稳定、克制力强、很少发脾气、沉默寡言；他们不够灵活，不善于转移注意力，喜欢清静、熟悉的就餐环境，不易受服务员现场促销的影响，对各类菜肴喜欢细心比较，缓慢决定。
服务对策：领位服务时，应尽量安排他们坐在较为僻静的地方，点菜服务时，尽量向他们提供一些熟悉的菜肴，还要顺其心愿，不要过早表述服务员自己的建议，给他们足够时间进行选择，不要过多催促，不要同他们进行太多交谈或表现出过多的热情，要把握好服务的&度&。
&&& 3．胆汁质－兴奋型：这一类型的顾客一般表现为热情、开朗、直率、精力旺盛、容易冲动、性情急躁，具有很强的外倾性；他们点菜迅速，很少过多考虑，容易接受服务员的意见，喜欢品尝新菜；比较粗心，容易遗失所带物品。
服务对策：点菜服务时，尽量推荐新菜，要主动进行现场促销，但不要与他们争执，万一出现矛盾应避其锋芒；在上菜、结账时尽量迅速，就餐后提醒他们不要遗忘所带物品。
&&& 4．抑郁制－敏感型：这一类型的顾客一般沉默寡言，不善交际，对新环境、新事物难于适应；缺乏活力，情绪不够稳定；遇事敏感多疑，言行谨小慎微，内心复杂，较少外露。
&&& 服务对策：领位时尽量安排僻静处，如果临时需调整座位，一定要讲清原因，以免引起他们的猜测和不满。服务时应注意尊重他们，服务语言要清楚明了，与他们谈话要恰到好处。在他们需要服务时，要热情相待。
&&& 2、经营
&&& ★小品化营销。沈放比喻老店的营销就象小品表演。他说：&餐饮行业提供产品的过程和载体感觉就好象在做小品，小品要求在短时间内调集所有戏剧要素，能让观众明白，并达到最好的效果。餐饮行业也是一样。有很多顾客（国外顾客），一生只能来一次全聚德，要让这些顾客在这一次中感受全聚德特色，领略全聚德的魅力，就要在短时间内调动全部全聚德店的所有感知信息，包括建筑风格、用餐环境、餐茶酒具和菜品服务等，让顾客在短时间增加对全聚德的美誉度，以产生口碑效应，沈放将小品化营销，总结成&一生只一次，一次记一生&的口号，让全体员工明确。
&&& ★诚信营销。虽然许多企业都曾提倡&诚信为本，以德取胜&的原则，但在实际操作中，由于诚信营销往往表现在一些看似无关紧要的小地方，所以并不是那么容易操作。全聚德前门店在诚信营销方面表现突出的也正是这些小地方。如一次一位客人到前门店来用餐，在用餐结束时，突然下起大雨，销售部的人员就将自己的雨伞借给了客人，自己却等到雨停后才会家，后来，在开发市场时又遇到了这位客人，由于有了一次良好的接触，客人主动给销售人员介绍客人，每月达到500多位，每月创造经济效益10多万元。
&&& ★从坐商到行商。全聚德前门店以前曾有过很多辉煌的历史，很多国家首脑、要员都曾光临过老店。随着市场的发展，为了提高双高客人的数量和大堂翻台次数，老店成立了公关销售部，一改过去&酒香不怕巷子深&的坐商习气，变被动销售为主动销售。公关部的人员每天都在外面活动，到大酒店、旅行社主动联系业务，往老店拉客人。在餐厅林立的京城，可供客人选择的餐厅多如牛毛，老店相当明白，不提高销售额，就是有老字号也不会生存多久。因为，这是一个产品过剩的时代，不竞争早晚就会被淘汰。
&&& 3、创新
&&& ★博采众家之长。为让厨师们开阔视野，增长见识，吸取各方烹饪名家的精华，总厨师长率领厨师队伍主动走向市场，搞市场调研，研究菜品创新，新菜品的开发，曾先后到川、鲁、粤、本帮菜的发源地学习观摩，开发出了不少既富于全聚德传统特色，又融入现代烹调技艺的创新菜品。
&&& ★符合西方人口味。需求市场是主观的，并不能因为供应市场具有特色就抛弃需求市场。在全聚德前门店常有大量的欧洲团队客人，他们不喜欢吃大葱、动物内脏，而这两样正是吃正宗烤鸭必不可少的，为了适应这些客人的口感，他们创新了老店烧鸭这道创新菜，弥补了传统全鸭席多以鸭内脏为原料的局限性，丰富了全鸭席的种类，成了全聚德新的名菜，销售额也很可观。全聚德前门店菜品的中西结合，创新出不少受外国人欢迎的菜肴，如菜包雀巢、内盛明虾粒、松仁等，外裹生菜叶，其食用方式带有鲜明的西方餐饮特色。
&&& ★注重营养合理搭配。现代社会非常重视饮食营养，虽然在这一点上中西方有着很大不同，但总的趋势是社会将非常重视菜品的营养搭配，全聚德在对创新菜进行改造上，将此摆在了一个重要的位置上，创造出奶白鱼骨鸭舌、糟烩哈士蟆、雪中争艳等创新菜。
&&& ★结合市场需求。创新菜与市场接轨，创造效益才是最根本的目的，在创新菜的构思和研制过程中，满足市场需求是最重要的因素。如开发的创新菜&干 鸭方，以鸭子各部位为原料，与海鲜、蔬菜、菌类完美结合，非常受顾客欢迎。2001年5月份，餐饮市场上鱼头热，于是创新出&鸭味鱼头&，又受到顾客追捧。几年来全聚德前门店创新菜在营业收入中所占比例越来越高，1998年仅占5%，而2001年创新菜品的销售比例占全部菜品销售比例的60%。
&&& 4、文化
&&& ★传统的制作工艺不变。全聚德烤鸭有一百多年的历史，在不同历史时期有不同的消费群体定位，在其经营过程中，主要定位是当时的达官显贵、社会名流。进入商品经济社会，全聚德经营更多地与效益联系起来，消费群体也变得越来越广。为什么客人要到全聚德来？全聚德起源店如何区别于其他的烤鸭店？这些问题显得越来越重要。通过深入调研认为，老店的核心竞争力在于：&古老&、&正宗&，&原汁原味&。为了体现这些特色，全聚德前门店坚持了传统工艺不变的制作原则。目前，全聚德前门店的烤鸭技术还是承袭百年前的模式，使用传统烤鸭炉，用果木烤制，烤鸭师傅手持烤杆，在热气扑面的明火前操作。这样的制作过程是烤鸭文化的核心、是历史，所以将它保留了下来。其中意义是为了保持&产品的全面性&，如果将&传统制作工艺&这块文化特色删去，虽然&最终产品&并未有太多变化，但却会丧失全聚德产品的内涵，有时科技的进步反而会降低产品在人们心中的地位，就像孵化场饲养的鸡由于工业化色彩太强，在市场上反而没有竞争力。这是值得&传统产品&思考的例子。
&&& ★恢复历史，再现民俗。1992年，由于街道扩建，老店门脸需要改造，为了保存历史遗迹，老店将有百余年历史的&老墙&移至餐厅东墙。&老墙&是老店创业时的门脸，门楣上依稀可见的砖匾，本身就是历史的见证，但是，单单一面&老墙&在视觉上给消费者的感觉还显单薄，1999年，在全聚德建店135周年的时候，在&老墙&后边开了一个&老铺&，从挖掘老北京民俗的角度来展现其文化内涵。老铺的设计方案更换了五稿，最终呈现在人们面前的是一间极具中国民族传统特色的旧式餐厅，虽然老铺的消费档次较高，但在老铺用餐的订餐电话还依然不变，仅半年就收回全部投资，成为整个餐厅一个新的经济增长点。
&&& ★引入宫廷文化。北京已有700多年历史，皇城的色彩格外浓郁。特别是清朝的老北京，八旗和士绅官员庞大的消费阶层在当时有着极大的带动作用，民间许多饮食习惯与这些群体有着密不可分的关系，据说在历史上康熙、乾隆、慈禧都非常喜欢吃烤鸭。老店认为这些正是历史承袭下来的&卖点&，一定要将其开发利用。于是，他们修建了帝王厅、燕京八景宴会厅，这些厅堂全部仿宫廷装修，实行Ａ级服务，专门接待双高客人（高标准、高身份的客人），令客人享受到特有的皇家气派，同时也增加了老店的收入。
&&& ★全方位需求。对于餐饮行业，特别是中、高档的餐厅来说，如今消费者的需求已从以前单纯追求&产品本身&转向追求&全方位需求&了，就如同美国营销专家韦勒所说：&不要卖牛排，要卖烤牛排时的 响&。在全方位需求中，文化是附加值最高的部分。老店充分利用了京城的皇城文化和民俗文化，对全聚德文化进行了深入挖掘，并成功地运用具化的形式加以表现，取得了良好的社会效益和经济效益。
&&& 点评-单卖烤鸭肯定赔
&&& 餐饮行业提供产品的过程和载体区别于其他产品销售的最大特点，是餐厅产品具有很强的时效性。要求产品在短时间内，最大化满足顾客需求并达到利润最大化。需要强调的是，目前的顾客需求的餐厅产品已并不单指产品本身，而是从进入餐厅大门开始到用餐完毕的整个过程：顾客看到的餐厅设施、闻到的气味、品尝到的菜品、体会到的服务，以及对餐厅整体印象的心理感知等等，都属于产品范畴。餐厅产品在这些方面是否能够被顾客接受，是餐厅产品能否成功销售的关键。全聚德前门店是一家百年老店，核心产品是挂炉烤鸭，由于核心产品的知名度极高，导致竞争对手增加。
&&&& 如今，北京销售烤鸭的餐厅数不胜数，并且价格很低，使老店核心产品的竞争力降低。在这种情况下，老店在坚持核心产品&古老&、&正宗&，&原汁原味&的前提下，从改造产品的其他方面入手，提高了自己的核心竞争力。总经理沈放在餐厅面积不变的情况下，在硬件设施改造上承袭传统文化，将老店变成了人们心目中的&正宗全聚德老店&；在服务上，创造出&攻击型服务&，提高了单位面积的含金量；在创新上，结合中西方现代饮食习惯，以市场为检验标准，创造出许多受顾客欢迎的创新菜。从全聚德前门店经营案例可以看出，如今产品销售已经进入到&满足顾客全方位&需求的时代，单卖烤鸭肯定赔，产品的其他方面往往决定一家餐厅的成败。