直言不讳的反馈问题越来越稀有了,即使是对此责无旁贷的管理者。
实际工作中,很多管理者一需要批评员工时,就变得很 “怂”:或者隐忍不发(宝宝心里生着闷气,但宝宝就是不说),或者轻描淡写(“呀,今天又迟到了啊,下次要注意哦”),或者用经典的“三明治法”去做反馈(“你最近XXX还不错,但是XXX,不过XXX……”)
管理者的初衷或许是“善良”,不忍伤害员工的自尊心,但这真的是对下属好吗?长期面对如此闪烁其词的反馈,下属会对自己的问题毫无认知、甚至以为自己很得老板满意。在不得不面对突如其来的年末考评或人事调动时,变得错愕甚至恼羞成怒。
及时对下属的问题进行坦率清晰的反馈,本应是每一位管理者的基本功和职责所在。但不能胜任者比比皆是,哪怕是跻身高位的资深管理者。
为什么负面反馈这么难?
人们把包括”批评自己的同事”这样的负面反馈,称为“高难度对话”的一种。对于管理者,为什么负面反馈这么难呢?
▍人天性抵触批评,管理者不敢
尽管名正言顺,但很多管理者依然没勇气直接指出下属的问题,不敢理直气壮地管理员工。 因为这通常会“得罪人”、会“惹人厌”。
乔布斯说 “A级人才不需要呵护他们的自尊,而是“告诉我哪里不够好,我继续把事情做好。”但A级人才毕竟极其少数,可遇而不可求。大多数人面对批评的下意识反应是启动“自我防卫”机制,好一点的情况是,人们在防卫和抵触之后,能有意识地消解自己的情绪,开始有所反思和获得成长;但另一种更普遍的情况是,人们会将这种”防卫和抵触”情绪放大和延伸,变成对“提出批评者”的怨恨和不满。
另一种让很多管理者忌讳的情况是: 新一代职场人对“权力”越来越抵触,以至于会对因权力而赋予的“自上而下的批评”过分敏感。“看,又在摆官架子了”,当被这种“偏见”挟持时,哪怕中肯的意见,也会遭遇敌意。现在大家都热衷讨论职场PUA,一方面的原因也是由于对“职权骚扰”的过度敏感。
管理者如果操作不慎,不仅会被记恨,还有可能被录音、被投诉、被发到网上,影响自己的声誉和前景。
▍穷于应对新型挑战,管理者没精力
过去我们说管理者的职责是计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算,但在这个不确定时代,我们越来越发现,很多组织中管理者越来越难以像过去那样“有条不紊”地从事管理工作了。这变成一件奢侈的事:
首先, 很多组织中的管理者是“复合型管理者”,意思是他除了承担管理工作,还要去承担很多具体工作,甚至他独立肩负的工作和指标,是远高于团队平均水平的。
其次, 在组织日益扁平化的趋势下,管理幅度也被拉大了。过去认为一名管理者的合理下属人数是5-7人;但现在是多少?有人说是14人。如此以来,频繁的一对一反馈会谈,就变得越来越难了。
最后, 远程办公和多地管理越来越普遍,“抬头不见低头见”的高密度职场环境消失了。交流和反馈也从一件自然的事,变得需要投入额外精力、通过结构化机制去弥补的事了。
▍清晰有力表达很难,管理者不擅长
反馈的核心,是要能够用清晰的表达、准确地切中问题。能做到这一点,需要管理者了解业务、了解下属,还要掌握结构化表达的技巧。但这些能力,一些人可以发挥得像“呼吸一样自然”,一些人却要通过刻意训练才能习得一二。
另一个阻碍清晰表达和有效反馈的挑战是: 我们在负面反馈时,很难真正做到客观理性。我们想批评一个人时,常常已经做好了“推理”和“定论”,甚至已经开始“生气”了。当反馈过程中遭遇“防卫”甚至“攻击”时,我们会更加“恼羞成怒”,并不自觉地固化了自己内心的“推理”。
每个人都受困于自我的认知圈,并天然对与固有认知不同的事物,报以偏见。这是人性使然,也是阻碍有效反馈的关键。
负面反馈是一场高难度对话,它需要勇敢面对对方的防卫、抵触甚至记恨,它需要管理者投入足够的精力去观察和应对,它需要能够清晰有力、客观理性地去表达。如何做到有效的负面反馈呢?
有效负面反馈的三个层次
▍穷于应对新型挑战,管理者没精力
有效的负面反馈,首先需要清晰有力。如何做到清晰有力?陈述事实、符合逻辑。
SBI反馈模型,就是一种用逻辑来陈述事实的方法。SBI模型由东京大学教授中原淳在《反馈管理》一书中提出: S(Situation),即“在何种情况下,有什么问题”;B(Bebavior),即“什么行动产生了问题”;I(Impact)即“有问题的行动产生了什么影响”。
一个理想的符合SBI模型的反馈是怎样的?我们举个例子:
这个项目里,你的任务晚交了三天。(Situation)
这导致了后续合作环节的时间周期被压缩了,其他人不得不通过额外加班,来弥补你所拖延的时间。(Bebavior)
这样会影响项目最终的质量,还会让其他合作团队对你失去信任,下次不愿意继续合作。(Impact)
SBI模型中反馈的时间、地方、人物、事件等信息,都是具体的、精确的、客观的,避免出现诸如“你一直是……”、“你最近积极性比较差”等主观抽象描述,而且非常清晰地指出员工的具体错误、并有力地点明会带来的严重后果。
SBI模型,要求管理者在谈话中,始终保持理性客观的态度,像一面镜子一样反映出员工真实工作状态。
它的核心作用是迫使管理者:始终将重点放在工作探讨上,而不是对人的批评上;始终将重点聚焦于事实,而不是自己的“推理”或“判断”,始终注意在日常工作中,观察和了解下属。(如果觉得你觉得SBI很难,那么通常是因为你对事情和员工了解的不够充分);始终将目的聚焦为“下属行为的改变”,而不是“压制对方”、“赢了对方”。
▍理解视角差异,反复对话持续跟踪
哲学家帕斯卡尔在《思想录》里说:
当我们想要有效地纠正别人并指明他是犯了错误时,我们必须注意他是从哪个方面观察事物的,因为在那方面他通常是正确的;我们必须承认他那方面的真理,然而也要向他们指出他在另一方面所犯的错误。
每个人都拥有自己的视角,都会只注意到自己视角中的真理。管理者想要促使对方改变,必须与其达成共识;想要达成共识,必须先要理解这种视角差异。所以,负面反馈要直截了当,但不能妄下定论。要给予对方表达和陈述的空间、学习从对方的视角去倾听。
比如在用SBI模型陈述事实后,要留有空间听对方的解释;比如不得不进行一些抽象的陈述时,要避免定论式的表述(比如说“你最近好像精神状态不太好,我说的对吗?”,而不是“你最近工作积极性不高”);比如要能够给予对方一定的情绪认同。
管理者要理解视角差异,也要做好期望和现实会有差异的心理准备。经过一场循循善诱的对话,你们终于达成共识了,对方也信誓旦旦保证会有所改进,你终于觉得可以松口气了。然而,过了不久,对方却故伎重演。挫败、恼怒、失望,忍不住涌上你的心头。
管理者需要理解“沟通漏斗”:你心里想的是100%;用语言表达时,已经漏掉了20%,只剩下80%;由于对方的文化、知识、视野等差异,对方只接收了60%;实际上,真正被倾听者消化理解的,只有40%;等到对方遵照领悟的40%具体行动时,已经变成了20%。
所以,经过一场胶着的反馈拉锯赛,对方点头称是了,你还是别早早心存侥幸。你可以马上要求对方复述你的要求,看看是否存在理解偏差;甚至可以共同制定好行动改进方案,真正达成共识;在一次反馈交流后,也要保持持续跟踪,通过反复反馈去矫正调整,直到带来真正的改变。
篮球教练史上有个神奇的老头:NBA圣安东尼奥马刺队主教练波波维奇。他总是在球场上,公开对球员毫不客气地咆哮,有时甚至会毫无礼貌地羞辱。然而马刺队这群肌肉发达、荷尔蒙旺盛、性格各异的球员们却愿意忍耐他、爱戴他。
▍建议情感账户,创造安全“批评”氛围
畅销书作家丹尼尔·科伊尔在新作《极度成功》中,非常生动地描述了这个乱发脾气的坏老头是如何刻意与球员建立情感的。
他经常在球馆四处溜达,挨个跟球员说话,拍拍这人肩膀、碰碰那人手臂,用好几种语言交流。
他喜欢一遍一遍传递两个事:首先,我实话实说,不绕弯子;其次,我真诚爱你,直到永远。
他经常要求助理教练 “拥抱球员,并且抱紧球员”,而他自己也一直那么做。
他会花很多心思为球员们布置晚餐,详细记录每一顿饭的菜单和红酒品牌。
他会了解球员的家乡,以及球员喜欢在哪吃饭、喝那种红酒,并为球员及配偶预定餐厅座位。
和球员建立的深厚情感,是波波维奇“骂人的资本”。
当然,我们不是让管理者像波波维奇那样骂人。你要那么做了,一定就很惨,会变成职场PUA案例中的“恶老板”代表。但我们需要明白的是:赢得员工的尊重和信任,能够大幅降低管理难度。这样你在负面反馈时即使表达得有所偏差、即使没控制好自己的情绪,对方也会觉得你是为他好、也愿意“有则改之、无则加勉”。很多时候,有效的反馈,最重要的是反馈的人,而不是反馈的内容。
如何赢得员工的尊重和信任?这首先需要管理者以身作则,要求别人之前,自己要先做到。自己经常迟到,就别要求别人不迟到;你自己缩在后面,就别要求别人冲锋献阵;自己玩弄权术,就别要求别人正直诚信。管理者的一言一行都会被放大,变成下属的行为范本。
管理者还需要像波波维奇那样,花时间对员工进行情感投资。多用一些时间去了解下属、辅导下属、关心下属,只有这样,你提出的反馈才能更切中问题;而对方被你批评时,也会认为“你是真正为他好”,而不是为了“彰显权威”。
除了情感投资,更重要的是:管理者要创造一种开诚布公讨论的氛围,一种坦率清晰的环境——使负面反馈成为团队解决问题的共识方法,而非针对某个人的定向批评。创造开诚布公的讨论,最有效的方式是管理者自己要真诚倾听员工的反馈,即便不能做到圣人那样“闻过则喜”,也要能够“闻过则问”。用实际行动,使员工认识到,负面反馈不是什么“管理者特权”,是一种帮助彼此更好成长的方式。
“管理首先是一种责任,而不是权力”,对下属进行负面反馈也是如此。扛起这份责任,意味着管理是一场漫长的修行,需要经历痛苦和反省,才能获得成长。
但我依然想对内心充斥着渡己达人情怀的管理者说一句: 管理者也不是神,不可能“对所有人的成长”负责,不可能“唤醒装睡的人”。
有效的负面反馈,需要掌握技巧、需要自我修炼,也需要“遇见对的人”。这是一场你们双方需要共同经历的旅程。“15%的人相信才能看见,80%的人看见才能相信,5%的人看见也不相信”,管理者要做的,是让15%的人快速成长,让80%的人能够看见。 而不是把精力,无限地花费在5%永远不会相信的人身上。
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很多人认为,秦国强大是因为法制的完善,这句话本身并没有错,但问题的关键,是在于对“法”的理解:
法家所谓的“法”,以如今的语境来解释,大概包括两类:一部分,是刺激国力增长的政策;另一部分,是规定普通百姓行为规范的法律法规——后者才是我们现代意义上理解的“法”。
也就是说,秦法的完善,首先包括的是经济刺激政策、军事动员政策、战功奖惩制度,然后才是相应的、主要针对民众行为进行管理的法律法规。
而政策与法律法规之间的关系,是纲目之别:法律法规是为政策的实现而服务的。这一点,与现代政治的法治理念可谓迥然不同。
因此,秦法的完善,并不是现代人理解上的“法制完善”,而是包括了内政、外交、法律制度等等方面的全方位完善。
只有了解这个区别,才能迈出理解商鞅之法的第一步:因为商鞅之法的关键,在于前者而非后者。
商鞅给秦国带去的,关键并不是完备的法律体系,而是一整套富国强兵的政策组合。在这当中,法律体系只是为富国强兵这个目的来服务的。
让我们来重点解释这套政策:
如果要用四个字概括商鞅之法,那么必然是:利出一孔。所谓利出一孔,就是以立法的办法,把其他的利途统统堵死,只给民众留下一条利途。
商鞅治国的核心思想,是奖励耕战,并辅之以重赏重罚。这三者之间,共同构成了一个奇妙的逻辑链条。
商鞅倡农,但他并不把农吹得多么美好。相反,他明确地指出,农耕是一项苦事。那又要怎样才能让老百姓甘愿务农呢?商鞅是这么做的:你如果不务农,受到的刑罚将比务农还苦。相形之下,务农反倒是件乐事了——这叫“劫以刑”。
还有另一种办法,是“驱以赏”:就是把“赏”作为驱使民务农的一条鞭子。对于力耕者,要赏以“官爵”。
这个逻辑一旦建立,接下来,就可以开始下一步了:
农耕是苦事,比农耕更苦的是战争。人民更加厌恶打仗,然而政治的妙用,便在于使民不得不勇战。其办法,也和使民务农一样:一方面,鼓励人们去打仗,令人们从打仗中获取利益;另一方面,你不是怕流血、怕死吗?那么就营造这样一种环境,让你感到它比流血、比死亡更为难受,相比之下,还不如去流血打仗!——这个办法,便是重罚和株连。
赏之重、严之酷,要达到这种境地才算可以:
“民见战赏之多则忘死,见不战之辱则苦生。赏使之忘死,而威使之苦生。”
到这里,用重赏、重罚激励民众耕战的链条就形成了。
想要驱动这个正向棘轮,并使之不断运转,是需要有两个前提的:
人民必须服从法,法一经颁布,都必须遵从,不得违反——在这里,法与民是对立关系,因此叫“法胜民”。
在商鞅的语境里,“国强”一定意味着“民穷”。否则,民众要是富有了,一则会惜命;二则国家的奖励作用会下降,“利出一孔”的目的就难以达到——这当中,又尤其要重罚。如此,才可以让富裕的民众返贫,再次落入到“利出一孔”的圈套里。
所以《商君书》中的“法”,要明令天下,要人人遵守,要令出如山。
其次,国家要有足够的利益拿出来奖赏战士和百姓。
这个利益从哪里来?当然是不断侵吞的六国。有从六国蚕食而来的土地与财富,秦国便可以让“奖励耕战”的这个逻辑一直延续下去——当然,这个链条最终会有断掉的那一天,这个我们后面详述。
再说回商鞅。当这个大原则一旦确立,剩下的就都只是在这个大原则之下的小修小补了。比如,弱民愚民、鼓励告奸、轻罪重罚、重农抑商、打击贵族等等,这些无不是为这个大原则服务的,目的都是加大法的严格,以及堵住出“利”的其他孔。
同时,为了确保耕战,还必须打击一切不利于耕战的人、事与思想。商鞅把“豪杰”“商贾”“游士”“食客”“余子”“技艺者”等,列入非农战之人,主张采取政治与经济手段加以限制或制裁。在商鞅看来,问题不仅在于有那么一些人不事农战,还在于他们对耕战之民起着瓦解作用,在国家的“孔”之外开出了其他的孔。
后人看商鞅变法,喜欢“三七开”,取其精华去其糟粕,扬弃着看,但这根本就是在隔靴搔痒。商鞅的制度设计,是一个完全的整体,如果真的要弃了那些我们现在认为是糟粕的东西,那么同时,那些精华也就得不到了。
没有严刑峻法,何来利出一孔?
再来辨析第二个问题:如果单纯的认为法家就是商鞅,那就过于片面了。
先秦法家,各有侧重:商鞅重法、慎到重势、申不害重术,直到韩非出现,才把法、术、势三者结合,号称集法家之大成。之后,又要再过上百年,“法家”这个词才会第一次被司马迁的父亲司马谈创造出来。
也就是说,商鞅只是法家侧重于“法”的一个流派。
事实上,商鞅之法与其他法家的“法”,颇有区别。而名列法家的人物中,只有早期的管仲、李悝、商鞅,更多地是在富国强兵之法上做文章。其他人的法,大多还是关于统治之术的。
所以这里,我们要说到法家的另外两个学派:势 与 术 。
在法家学派里,慎到特别强调“势”。他举例说,龙之所以飞,就是因为驾势所致。如果没有云雾,那么龙和蚯蚓又有什么区别呢?
这里的“势”,指的是君主和臣下的地位差别。君主一定要善于把握这个“势”,否则容易失去权力。
慎到的“势”,需要和儒家“尚贤”的观念对比着看,才能把握其精髓:慎到反对儒家的“尚贤”,认为这样会削弱君王的“势”。如果臣贤君昏,那么按照儒家的说法,君主的地位岂不是岌岌可危?
用现代人的语境来打比方,就是当你和领导发生争议的时候,是你对还是领导对?儒家的尚贤,支持你对;慎到的势,则坚持是领导对。
初入职场的年轻人,可能会对此嗤之以鼻,但你只要有一定的工作经验,就会知道在很多时候,领导的权威还是要维护一下的。领导说话做事,如果动辄被怼,那么领导也就不是领导了。
慎到的“势”和儒家的“尚贤”,可以说各自代表了两个极端。
而从慎到的这个观念里,我们可以明显地看出法家的立场:维护君主统治。
如果要用一句话概括,那么“术”就是指君主进行统治的具体做法。
这里首先要厘清一个概念:法家所谓的“驭下”,与现代管理学的管理观念是有区别的。关键,在于目标不同。
法家追求的目标,是不能使臣下篡夺君主的权力。而现代管理学的目标,则是使人尽其用,通过管理手段的改善来提高管理效率。
说得通俗一点,前者的目标是“防止夺权”,后者的目标是“激励”。
在帝制时代,权力的行使,需要解决“有效激励”与“权力归属”之间的矛盾——既要臣下做事,又不能让臣下篡夺君主的权力。但在现代社会中,这种所有权归属的问题,并不在管理学所需要解决的范畴内。
因此,不能以管理学的原则来推翻法家的手段。
——当然,这里需要指出:在现代管理学已经颇为成熟的现状下,依然有很多人钻研法家关于“驭下”的观点和手段,其目的大多与权力有关。
而韩非的主要论述方向,也在于此。
韩非子批评商鞅言法而不知术,从《商君书》来看,情况确实是这样的,《商君书》中很少提到术。而这,也正是两人认识之间的分野:商鞅的目的,是如何使国家壮大;韩非子提供给君王的,则是如何统御臣下的秘籍。
很多人认为,韩非子是集法家大成之人物,所以下意识的以为,《韩非子》是法家所有思想的最新更新版——但这种看法并不对。
关键是一个视角问题:以我们今日的眼光来看,《韩非子》是问世最晚的“法家名著”,所以自然要吸取前人的精华。但其实,在真实的历史中,《韩非子》这本“论文集”是向秦王进献用的,其本身并不是以一个学问大家的身份自觉总结出来的学科学术成果汇总。
所以,关于商鞅论述如何变法的问题,韩非基本没有提及。
据《史记》说,秦始皇在看到韩非的文章后大发感慨,“嗟乎!寡人得见此人与之游,死不恨矣”。我们可以设想,如果韩非书里写的都是商鞅的“老一套”,又如何能打动秦始皇?韩非虽然是韩国公子,但说白了,在事实上并没有多少行政经验。他如何才能构建出一套新法,比之由商鞅创造、在秦国已经良好运行了几百年的秦法更先进?
这当然不可能。所以韩非给秦始皇提供的,并不是关于强国的“法”,而是关于统治的“法”。用现在的话来说,就是用什么样的规章制度进行管理。再加上“驭下”的“术”,《韩非子》这本书旨在告诉君主的,始终是如何进行统治。
韩非的这些术,有些属于积极的考课监察办法,比如任能而授官、赏罚分明、形名参验(听其言必责其用,观其行必求其功)、众端参观(把不同意见摆出来,不要偏听偏信)。
但这些“术”里更多的,还是阴谋诡计。
放几条给大家体会一下:
深藏不露(君主在决断之前,绝不能让臣下摸到自己的意向);
其用人也鬼(不能让臣下掌握自己用人的好恶取向,否则就会被有针对的利用);
深一以警众心(把事情交给A官员办的同时,又要偷偷交给B官员。如果A官员办不到,那就把B官员的成绩摆给A看,让他知道敬畏)。
如果这些看上去还算正常,那么下面就是上不了台面的了:
以暗见疵(君王要装聋作哑,假装自己什么也不懂,为的是不使臣下知道自己的精明);
可以说,《韩非子》这本书的核心思想,就是要高扬君权,抑制大臣的擅权乱为——这也正是“术”所要达到的目标。
从后面的事来看,应该是不错的:秦始皇忠实地践行了韩非给他提供的这些“驭下之术”。终始皇在世之日,臣下们都战战兢兢、如履薄冰,不敢有丝毫异心。同时,秦王朝的行政效率也相对较高,这也是君权强盛的副产品。
但从另外一个角度看,它又是失败的:在秦始皇死后,李斯和赵高,这两个他最为信任的大臣,联合篡改了他的遗诏,赐死扶苏,改立胡亥。在这一过程中,竟然没有一个大臣,或者是宗室有反对意见。
始皇帝之威,以至于斯。而国家大事,操持于一二倖臣之手,却也是这个威力的延续。
再进一步说,为什么秦始皇身边会是这样的两个人掌握着权力?这怪到底,怕是也只能怪秦始皇自己:他以“法术”驭下,又怎么可能会有忠贞之臣效忠?
有什么样的君主,就有什么样的臣下。不可能皇帝以法术驭下,臣下还忠心耿耿死而后已。
哪有那么多的既要又要还要。
那么,秦始皇用的是什么法呢?
如果说秦始皇用的是韩非之法,这也失之于片面。
正如上文所说,《韩非子》中对于国家政策的内容,几乎很少提及,有的只是国君的统治之术。
始皇确实用韩非之法不假,但那仅仅是统御臣下用的。而秦国,不管是在统一六国的征程中,还是在统一六国后,用得都是商鞅之法。
那商鞅之法的施行,效果又如何呢?
《司马法》里说,“国虽大,好战必亡”。但这里的国,不包括像秦国一样的国——注意,是秦国,不是秦朝。
为什么?因为秦国能够从对外战争中源源不断地获取资源,维持国内的耕战政策,转动正向棘轮,将自己作为一架战争机器永不停歇。
也即是说,秦国的对外战争,在整体上来看,是正收益。这与历史上大一统朝代的对外战争绝不相同——大一统朝代的战争,大部分都是对外战争,而这些战争除了耗费国帑外,几乎毫无意义。
可是,秦国的棘轮,也是有极限的:当对外征战不能持续获得收益时,又要如何推动战争机器继续运转?说到底,六国的财富,才是秦国这台战争机器得以运转的动力来源。
而这也才是秦始皇一统六国之后,要面临的最大问题。
到这里,从秦国变成秦朝,问题其实有两个:
首先,在统一天下以后,秦的国家转型问题:要如何才能从一个以耕战为目的的国家,转型成为一个治理型国家?
第二,在转型之外,秦还面临另一个问题:即建设超大规模国家的统治能力问题。毕竟,自西周以来,从来就没有过这么庞大的国家。
韩非给秦始皇提供的,是后一个问题的解决思路,即建设以加强君权为核心的君主专制模式;但对于前一个问题,关于秦国的政策转向,韩非没有丝毫涉及。
根据史料的记载来看,在一统天下以后,秦几乎没有进行过相关方面的讨论。
消灭六国以后,秦朝依然维持着庞大的军队——初步估计有上百万。这一百万士兵,在没有仗打以后显得无所事事,始皇帝不得不给他们找事做:
几十万人被蒙恬带到了北方前线,在击溃匈奴的入侵以后,他们留在北方边界修长城。这部分军力,应该算是秦国的精锐部队了,但因为远离中原,他们并没有参与秦末早期的平叛活动。而等他们到达中原以后,也并没有多少作为:他们碰到的是项羽。在巨鹿之战中,这股力量全军覆没。
还有一部分人到了南方,“南取百越之地”。这些人最终也没有回来,他们在秦末的战乱中为赵佗所掌控,用以割据,史称南越政权。一直到一百年以后,才被汉武帝所灭。
其他的军队,则大约是在随着秦始皇巡视天下——这倒不能理解为秦始皇好游乐。当时,六国刚刚平定,秦始皇带着军队巡视全国,对于六国故地,是有着震慑作用在其中的。
可问题是,这实实在在是太花钱了。
军队太多,对于帝国的财政来说,是巨大的负担。秦朝的财政数据史籍无载,但一千多年以后的北宋,也维持了大约类似规模的军队。而据宋朝的数据显示,在不打仗的情况下,养兵的费用,是一年财政收入的六分之五。
北宋有发达的商品经济,财政收入肯定要高于秦朝。因此不难推测,秦国想维持这么多的军队,对于民间的盘剥肯定只会更高。
当然,秦朝对此并不会有什么心理负担:在商鞅的逻辑里,“国强”与“民富”本来就是一对反义词。弱民,一直都是商鞅政策链条中的一环。
可问题是,“利出一孔”的“利”不见了。
任何一个大一统王朝,其实都是不具备实行商鞅之法的条件的,原因很简单:大一统王朝的对外征战,基本上很少能夺得可耕种的土地,因此国家的对外战争整体收益为负。战争规模越大,对国家财政的消耗就越大,最终的结果只是虚耗国力。
也就是说,没有对外战争的“利”,商鞅的正向棘轮是转不起来的。
当然,也有家底丰厚不信邪的,比如汉武帝。汉武帝当初就持续在域外用兵,前后长达半个世纪之久。
这些战争如果从国家的财政视角看,有百害而无一利。而且不管在当时还是后世,世人都熟知:汉武帝早年讨伐匈奴,靠的是文景之治几十年攒下的家底。
但积蓄再多,也经不住如此挥霍。到武帝中晚期,财政已经捉襟见肘。汉武帝起用桑弘羊理财,桑弘羊又继承了管仲的遗法,并有所开创发扬,这才解决掉武帝常年用兵的财政危机。
但代价也是巨大的,史载,武帝晚年,户口减半,天下骚然。
司马光批评汉武帝“有亡秦之过”,说的就是武帝时期虚耗民力,发动战争,以及大兴土木。
而之所以“无亡秦之失”,则在于以《轮台罪己诏》为标志,武帝晚年进行了政策转向。
今人有《制造汉武帝》一书,认为汉武帝晚年的政策转向纯属子虚乌有,是司马光剪裁史料的结果,目的是借此反对王安石变法。但这种提法,并不被主流史学界所承认。你只要深入当时的角度,就会明白武帝晚年的局势,已经到了“亡国”还是“政策转向”二选一的地步。此前过度消耗国力的行为已经无以为继,武帝的选择是逼不得已,是心不甘情不愿却又不得不低下的头。
可我们在秦朝,却没有看到过这种转向。甚至于,连讨论都不曾见过。
最后,再来辩一下管仲之法与商鞅之法。
同样是为了“富国”,管仲之法和商鞅之法的区别在于,商鞅多了一个“强兵”的目标——这个目标有与没有,关系极大。
管仲更重视商业,商鞅在经济措施上的着眼点则在于农业。我们在前文已经分析过,商鞅变法的目的,是把国家变成一架战争机器;而管仲则仅仅是让国家变富。
所以商鞅对民众的很多管理措施,在管仲那里并不必要——因为不需要“利出一孔”,所以对民众的限制自然也用不着那么多。毕竟,严刑峻法的维持,也是需要高昂的行政成本的。
因此我们看春秋时的齐国和战国时的秦国,会发现他们的行为做派几乎是两种气质:齐桓公做诸侯的大哥,“九合诸侯,一匡天下”,靠的是不断撒钱;秦国则四处侵伐,以夺人肥己为能事。
当这样两个法家范本摆到后世王朝的面前,你认为他们会怎么选?
商鞅的路,肯定是首先被否定的。没有收益的对外战争,对国家来说简直就是自取灭亡。
而管仲的做法,也只能被“有扬弃”地吸收:收的主要是盐铁官营,弃的则是管仲重视商业的思维——这主要是因为与农耕社会的重农思想相悖。
对了,韩非子的思想,我们其实还有一部分没有介绍到,就是关于“法”的内容。
事实上,韩非子的书里也大量提及了“法”的施行——这里的法,就是我们后世所理解的法律了,而不是商鞅所关注的经济军事政策。
这种对法令,尤其是对成文法的重视,是法家留给后世两千多年的珍贵遗产。
周秦之变,是中国历史中的大变革。不仅仅因为它是朝代的更迭这么简单,更重要的是因为国家规模、统治模式、社会结构等方面,都发生了大变动:
从偏居一隅的诸侯国,到一统天下的王朝;从贵族统治为主的分封制,到中央集权的郡县制;从层层分封,到“率土之滨莫非王臣”......这种规模上的巨大变化,对王朝的管理能力提出的挑战是巨大的。
而法家关于加强君主专制的思想,以及以法令治国的理念,无疑是契合这个时代的巨变的:随着规模的增大,管理上的规范性要求势必会提高,这也就为“法”的推广提供了客观现实基础。
身为现代社会的公民,我们知道对于法律的重要性,如何强调都不过分。但同时,我们并不能过度地把现代人的观点代入到当时,因为儒法之辩的争论,并不是我们如今所理解的法律要不要完善的问题,而是法律对民众的约束是松还是紧的问题。
从《韩非子》的内容以及秦汉时期的法律来看,约束还是太紧了,处罚还是太重了。
当然,这也是法家的一贯思维:严刑重罚,才能使法令畅通。而且在商鞅的逻辑里,这种严刑还有另外的目的。
但是,对于其他没有必要驱动民众的朝代来说,维持法令的严苛——不管是在行政成本还是在管理难度上,都是没有必要的。
既然不要驱使民众“利出一孔”,又何必把律法制定到如此严格的水平呢?
在传统社会的治理中,到底是“独尊儒术”还是“外儒内法”,这其实并不是一个问题。先秦时期的儒家与法家,确实几乎在任何问题上都是争锋相对的,但在经过秦汉四百多年的思想碰撞、行政实践以后,王朝已经找到了两者的平衡点——儒法并用的平衡点。
君王统御臣下时,帝王之术是必须要有的,但不能完全像法家那样,一味追求腹黑。有什么样的皇帝就有什么样的大臣,李斯和赵高的前车之鉴还是要吸取的。
君臣的势差,必须维持。虽然尚贤很必要,但一定数量的宠臣和佞臣,也是要有的。而且,大臣之间的斗争,也是必须要存在的。
律令当然一定得有,道德教化固然重要,可刑罚的惩罚也必不可少。
而在价值观上,就一定要用儒家的仁政了。法家的高压统治,意味着高昂的行政成本和管理要求,这是前现代社会所做不到的。相反,儒家提供的蓝图,才是运行成本最小的社会结构模式。
所以大体应该是这样的:方法上,偏向于法家;思想上,以儒家为尊,在不同的朝代,各自的侧重又稍有不同。
法家留下的,是“术”。而儒家留下的,是“ 道”。
文章后半部分主要是讲王安石变法的,与问题无关,就不放了,感兴趣可自戳。