61. 上周和好几个我很认可的团队成员员工聊天，给了她们一些建议，其实想想也许也能帮助到很多人吧，在这里和大家分享：

接受和承认自己目前某块能力/经验的不足，然后去提高——每个人每天都会发现自己的能力短板，发现短板是一件好事，这样就能知道哪里可以提高了。发现自己短板，不要哭，不要躲避，不要掩饰。强大的人能接受自己的软弱，并积极主动去迭代。

不要停留在发现问题后的抱怨和无力感里，想想“这种情况有什么解决方案”，“情况既然是如此，我可能可以做什么”，然后自己去试试，或者提案给老板。相信我，你老板会很开心的。至少看到你在努力。日积月累，你会发现自己 circle of influence 影响圈和能力圈也越来越大，对生活一直抱着一种积极和解决问题的心态。

你可能会说，万一做了这件事反而被骂，或者吃力不讨好呢？抱着“I got nothing to lose”的心情去让自己闯一闯。

62. 我以前 20 几岁的时候安慰自己，“大不了我就 XX”，比如说，当时我看到许多公司问题，我就好几个周末做研究和策略做了一个 PPT，直接发给老板说，我看到了您现在有以下增长问题，这是我的策划，我可以帮你 XX，您看下是不是有用。

当然我花了很多时间进去。我也很担心这样做是不是会自作主张，但是我想过“大不了就是被忽略，或者被嘲笑”，“大不了就是被辞退那我就换份工作，现在还年轻工资也低，但是如果不去试我以后一定后悔，I got nothing to lose”。

63. 哪怕最后一点没落到好处，给自己设置一个小课题，周末去研究一下，留下的经验和能力都是我的，老板也不会因此不认可我反而只会觉得我是一个很主动积极的人。但其他人都想不到会像我这样，在没有人给你提要求的情况下，自己去做许多研究做策划，提前想到老板没想到的。

64. 年轻的时候其实有时候自己到底身处什么样的问题和环境里，自己是分析不出的，适时积极找上级，或者外部找 mentor 去探讨——注意沟通的时候，按照我看到了什么事实和现象，我感到了 XX。其实同样一件事情，自己挣扎了半天，旁观者早就分析出本质原因了。

65. 当然，作为我自己，我也至今还有很多问题。比如我自己在内的管理团队也要注意不要有那么多“你应该 XX”“你怎么不知道 XX”“这你都不知道？！”“这你怎么还学不会”的言论。

接受初创团队可能认知不足，很多规则其实是我们过去职场经历教会我们的习惯，但对于之前没有经过专业培训的团队没有同样的规则意识，这时候要去想“既然情况如此，我可以怎么做去培养他们有规则和习惯”，而不是停留在抱怨。

66. 总而言之，所有不开心都是因为无法接受现状，却又懒得自己努力去改变现状的懒惰，或者没有耐心和毅力坚持到突破现状的急性子。

67. 以上可能不太适用于难以推动上级、不扁平或迂腐的企业，或者自己安于现状不想吃苦进步的人。

但绝对适用于想要突破自己的人。

68. 最近想刻意练习的技能：

69. “勤奋”真的是一个坏毛病，以为自己精力无限，其实只是拿短期的勤奋再破坏长期的效率。战术上勤奋弥补战略上懒惰。还不如一开始就留白多一点，看清楚自己在做什么。

70. 昨天看王强对话完美日记的 David，提到一句如何和朋友合伙：关键是要把友谊锁在规则之下。深有感触。

71. “创业没有过不去的坎，只有过不完的坎”。

“基层有价值观和能力，中层有价值观能力带点脑子有策略，高层价值观能力加战略”。

“用真心管真心，大不了对方不给我真心”。

“招人前先想清楚自己的业务”。

“想好了接下来十年就做这一件事，就没有那么焦虑了”。

72. 写 JD 绝对是一门学问，也要依据“吸引力–门槛”的准则增加转化率。

73. 关于创业公司早期如何识人断人，搭建高效组织，我和我们的组织顾问美吉聊完，我结合这段时间的思考，总结了几点感悟，与你共享：

早期创业公司竞争不仅仅是用户市场的竞争，其实也是人才市场的竞争。

创新业务更是要找到增量人才，谁能率先找到增量人才，也就能在竞争中夺得头筹。梳理自己的人才画像，重新想清楚这样高质量人才的入口和出口，才能打赢这场战争。

识人性懂人性，才能识人断人。

成年人的世界没有对错，都是选择。对于创业公司而言，除了硬能力匹配自己公司的黄金三角，并且保证一级岗位有政委、行业人才和串联型人才以外，更要判断的是核心人员是否骨子里是创业者——TA 是否有聪明又努力？TA 是否有格局和领导力？TA 是否有统一的坚持的方向？TA 是否有足够的安全感？

这些决定是否能一起走下去。也要判断TA是否坚韧又感性，这些决定能走多远。

每个公司有适合他自己的组织文化，和这个公司的核心驱动能力是紧密相关的。如果不是销售型或者劳动密集型行业，没必要去刻意追求狼性文化。

对于年轻人，最直接的就是问对方到底想要什么，既要真诚，也要谈钱不伤感情。

创业者要扩大识人的视野和边界，尽早判断人才能力边界，才会避免许多后期被感情和人牵绊的问题。

74. 这篇文章是对我自己的提醒，也希望与同为创业者的你共勉。

深度对话《早期创业公司，如何识人断人，打造高效组织？》。

75. 创业公司面试员工比起专业能力是否匹配，性格性质（鞭策者还是项目管理者 etc）是否匹配，更要看的是底色，aka，这人是不是创业公司基因，能接受混乱，乱世出英雄，拥抱变化，而不是希望很多体系都是已经搭建好了就等他来用。等所有搭建好，只是来做指挥的，是职业经理人。

76. 没到 100 人公司老板不用太多谈组织运营，只要把源源不断的牛人带进来，把方向最短路径和关键节点想清楚，把钱和资源找到算清楚。找人找钱找方向。

77. 创业公司的合伙人≠高管。

创业公司的“合伙人”身份其实≠职位，我以前都误解了，以为最高的职位是合伙人（可能是被咨询公司的职级体系影响了)。

其实合伙人是那些愿意跟你出生入死，公司方向变化也无怨无悔，心甘情愿一起从头再来的兄弟，可上可下的人。他们应该拥有公司的股份和长期绑定。

高管是身居高位拥有管理某个部门业务线的人，但他不一定是一条心背靠背的人，只是在当下这个职位可以完成任务的经理人，如果公司方向变了，或者发生难题了，高管可能就会离开。身居 CEO 也可能不是真正的合伙人，只是职业经理人。

78. 管理者的非暴力沟通：

把“你为什么完成不了这任务？”问题转变成预先沟通“你觉得我可以做些什么来帮助你完成这个任务？你预见会碰到什么问题？需要什么支持？如果碰到没预见的问题你打算到时候怎么办？”

前者是质疑对方的能力和工作态度。后者是提供资源和帮助，帮助预判。

79. 管人其实本质上是管自己：

管自己的预期，对业务和对他人是否正确，而不是忽高忽低？

管自己的业务理解，是不是能耐心把业务拆解，把优先级定清楚？

管自己的判断和视野，是不是能知道对方什么能力，是短期能给工具补上，还是需要靠补人，在哪里能找到？

管自己的领导力，到底是对方压根没有意志动力，还是我没有激发他的意愿？

80. 无论是领导团队还是带孩子，培养习惯的时刻不是对方“犯错误”的时刻，是对方“做得好”的时刻。

其实很多人是不知道自己“做得好”，或“为什么这就是好的”。

所谓正向反馈，其实就是在对方做得好的时候，给予基于“为什么好”的细节（划重点）反馈。

比如不要只是说“你真棒”“做的真好”，而是说清楚做了什么，有什么价值，为什么很好。比如“你做了 XX，非常好。你花了心思在本来很难解决的一个难题上，为公司带来了 XX，这反应出是你的坚韧。坚韧是很珍贵的品质”。

以及夸的原因最好是和公司本来就相信的价值观所匹配的，而不是夸“你很聪明”“你有天赋”，要夸的是“你很坚韧”这类基于后天努力和品格的词。不要让对方错认为自己被夸是因为天赋，从而一直想要证明自己天赋异禀。

相反“犯错误”的时候狂骂和教训反而会适得其反。正确反馈对方哪里出现了问题，客观现实是如何，但选择告诉 Ta 我也犯过一样的错，其实有什么更好的办法，最后原谅，是和对方感情链接的最好时刻。

81. 创始人不能时间填太满，需要留白，不然没有思考时间出去找人找钱找方向，看战略是否偏离，就是件很可怕的事。

同样的，疲于奔命的人一定不会有什么创新突破。

82. 最近作为创业者和老板，终于觉得自己管理认知升级和迭代了，总结几个比较深刻的经验领悟。

希望帮到更多像我一样头秃，徘徊在“想做一个好老板”和“不想犯好人病最后苦了自己丢了公司业绩”之间的老板们。

最基本的就是，沟通不是沟通情绪，而是沟通价值观、沟通建议、沟通事实。比如不要说，你让我很生气。而是你在什么时候做了什么，它违背了什么价值观。不是针对人，不是因为你让我产生了情绪，而是针对某个人在某场景时间状态下的行为，它为什么不符合我们共同约定之前的规则和价值观。没有什么事是绝对对错的，没有谁是一成不变的。只有约定和没有履约。

要搞清楚同事不是朋友，同事之间更有边界，但是也可以有爱，每种关系有它的相处之道。搞清楚不是朋友，就不用再为许多感情负担，例如“我会不会让她难受了”而买单了。我之前真的是经常同事朋友分不清，反而再说工作上的问题的时候，对方会觉得受伤。为每份关系都应该找到合理的相处之道和边界感。

作为老板，需要反省，但是不要过度反省，老觉得是自己问题。其实说话难听也不是问题，这是选择了沟通效率。只要事先告诉对方，我说话比较直接，比较喜欢疑问，你做好心理准备即可，不然我每句话还得想想怎么说，这耽误了我们沟通效率，那本身也许就是不适合的。Again，没有对错，都是选择。

领导力不是洗脑、逼迫、惩罚，而是开导和启发。但这不代表着我需要像老师一样每一步都手把手地教，毕竟学校不是课堂，我花钱买的是生产力，而栽培也讲究 ROI 和机会成本，如果我在你身上花了时间，那就是我少花了时间在培育别人/想我的职位本该想的大方向。

我的第一职责绝对不是孵化培养，而是找方向，搭对团队（buy borrow build），找钱，定目标和分钱。

再回到培养，想要一个人培养好习惯，好的标准，真的能改变人习惯的契机不是在对方做错的时候，而是在对方做对的时候（这里的对错，可以理解为符合公司价值观/标准或者不符合的时候）。

与其在对方做错的时候大骂，这只会让对方抵抗并不知道该怎么办。最好的培养习惯的契机是在对方做的对的时候夸奖。做错的时候不是责骂，而是用这个契机理解共情和反馈。

另外夸的时候不要夸对方聪明，有天赋，也不要夸的太泛说太棒了，要夸的是具体的事和价值观，比如你做的非常好因为你用超越行业的标准来要求自己，因为你没有放弃死磕到底。如果夸的是天赋或聪明，对方会以为后天努力没有先天重要而变得一直想证明自己聪明。夸得太泛又会显得很敷衍勉强，为夸而夸。

真的要给团队的人优化建议的话，先认可进步和努力，再提出要求。并且给予绳子。不是给情绪和压力。

不要把公司现在的需求硬加给对方，可能需要的是一个完全不同能力和经验级别的人，而不是拔苗助长。

给予团队正确和客观的反馈，是在帮他，而不是因为怕伤对方的心就只是一味夸奖或者隐瞒。

83. 总而言之，治理管理公司要更多用原则、标准、制度、目标这些客观的东西，而尽量少用感情、情绪、个人判断这些主观指标。

84. 创业者是一种精神，是一种一直在路上，一直在探索迭代和赋能他人的格局和心态。创业不是干一票挣了钱为了财富自由，创业的前提是财务自恰。只有自恰的人才会一直保持创业的心态，不骄不躁。

创业无关公司大小，我们每个人小到一个人也是一家公司，只要是在不断测试迭代，不断把自己变成一个人才施展才华的平台，价值创造的平台，你就是一个创业者。

创业永远不会太晚，创业是一种生活常态，它让你主动承担责任，主动做出选择，主动解决问题，不抱怨，增长心态。创业让我们对自己的生活、环境越来越包容，越来越从容，越来越关注自己能做到的，放下做不到的，找到边界的同时，不断扩大自己影响力边界。

85. 和创始人相处要有敬畏感。他们每天都在以最高的速度思考和迭代。创业最后拼的都是迭代速度。能和创始人在一起，吸收他的一分一毫迭代都是一种 blessing。

86. 我想每个创业者可能都要经历过这样一些经历才算是刚刚入门：

全心全意的相信和付出，然后被彻底的被人性背叛、利用和欺骗，陷入对人的失望，最后看开，在认清真相以后仍然选择不害怕受伤去相信，这次是反脆弱式相信——做好风险管控的同时做好就算再次被粉碎也依然坚强的准备。

87. 今天和一个朋友聊，创业厉害的 CEO 一定是掌握“节奏感”的，就像开车，什么时候续力，什么时候超车，什么时候换轮胎都是要提前布局。有那么多事是重要的，哪件事先放下，什么时候加速跑马圈地，什么时候慢下来修炼内功，都需要适时而定。

每个阶段有每个阶段的第一优先级，什么是什么的底层架构，什么是第一矛盾一发而动全身的都要看清楚。最忌讳什么都想要，永远在追风口的人。做“难而正确的事”也要看时机。

88. 其实大家对人有不切实际的预期，最后导致预期不匹配而崩盘的通常都是这样的情况：

先是久旱逢甘霖——比如一个单身的人一直想找对象，想象着找到对象，自己很多问题都会被解决，比如自己会更开心、财务稳定、有人陪伴、有人一起旅游……后来的确找到一个人，然后开心了很多，于是当时很多自己的遐想都寄托在了这个人身上，并会说“你就是我的希望！你给我带来了好多快乐。”

结果渐渐发现对方并不是完美的，也许只能满足自己很多需求里的一项。比如说是顾家/关爱自己的人，可能事业上不一定那么“豁的出去”，或者物质上能满足自己的不一定能聊得来，等等。毕竟没有两个碎片是正好相合的，两个人更像两个有点漏洞的球体，要绑在一起滚。

89. 不仅是感情关系，还有朋友、子女、工作。工作，尤其是对我来说，寻找团队上。刚开始很容易产生一样的问题，好希望找到一个人它这也会那也会，比如好多 CEO 搞不清营销怎么做就会问我，有没有 CMO 推荐，他们希望 CMO 又会品牌营销，又会增长，会管理团队，还会上通战略下达绩效，这种人不是没有，只不过为什么要加入你？为什么不自己干？

所以需求和供应不匹配。最后只会落得一直怪自己的团队不给力。其实还是一个问题：大多数人并不会“既会这个也会那个”，就和找老公一样。我们的需求不是一个人能满足的，而是要靠几个人。所以才说人才不够组织来凑。

90. 往往双方痛苦，都是没看清楚对方“其实是不完美的”，所以识人用人不仅仅是职场上，它每天都需要。只有看准了对方的长版和短板，才知道怎么放准期待，怎么用其他的人才补短板，这样才不会拿自己的需求去绑架对方的人生。

创始人是精神支柱，是品牌内核，文化来源，风险下的定海神针。创始人需要有一致的追求，塑造为使命愿景价值观，时常有一些天马行空。

CEO 是战略决策和节奏的规划者，能把创始人的使命愿景价值观落到战略部署的人，找人（主要是高管）找钱（核心资源，资产）找方向（落地到商业模式）。

COO 是公司运营者，是对收入–支出=利润负责的第一人，把战略节奏部署到各个业务线/部门，并管理监督，有效激励，提高运营效率，收入增长，降低支出，提高人效，扩大市场份额等等。

当然了，大多公司这三者可能是同一个人。

92. 工作中有时候需要给到对方负面反馈，但又担心成了语言攻击/PUA 让对方失去自尊心，所以“语言控制/攻击”和“给予正确反馈”的边界/区别在哪里呢？

我的教练回答：关键是对方听完是觉得“自己不够好所以要改”还是“发自内心想要成长”？

93. 分享给大家几个之前在美国职场一直用的比较简单的“美国职场黑话词汇”吧，这些词我之前用的很多，其实用越多越有主人翁精神，也容易在乱世中成为那个敢于担责任的人。

Streamline 简化、提高效率。项目管理常用的词，场景用在比如一个项目有很多对接人，东一嘴西一嘴的，信息很乱。这时候 PM 就会站出来说，来信息都统一汇总给我，I will streamline it.

Spearhead 带头领头。比如一个项目没有一个主要的负责人，也没有人站出来，这时候比如你毛遂自荐，也不一定是自己就是项目负责人，但是想提现自己的主动性，你可以说 I can take the lead and spearhead this project 意思就是你来推动这个项目，成为带头人

Vet 审核判断。职场很忌讳你就是做一个传话筒，没有自己的判断就直接把一堆信息给上级。通常会说 I will vet it first. 其实就是我作为中间人先审核和判断这个项目和信息，然后再把我的判断传递给上级，来节省上级花脑力的时间。

Align 拉平认知。这个就不用说了，越是大的项目人越多，越是需要从口头开会到文字上不断拉平认知，确保你知道我知道，我知道你知道，而不是我以为你知道你其实不知道，公开象限拉大。

Flesh out 完善计划。比如接到某项目策划，想要初步和老板对自己方向没有走偏，可以说我先定个大框架，and will flesh it out later，你看下有没有大问题？或者老板会觉得细节不够就说 please flesh it out.

94. 表面在教英文单词，其实是在说一些职场应该有的习惯：主动承担责任，挑起大梁、作为项目管理及时汇总信息、拉平认知、做中间的审核判断处理器，凡事懂得管理预期，找到节奏，而不是憋个大招最后发现方向不一致。

让自己在职场存在越来越有价值的秘诀就是帮助别人（尤其是老板）省时间，提高整体效率。

95. 这年头创业公司其实很多 title 都是名存实亡或者 highly inflated 的（通货膨胀），这年头自称总监、VP、负责人的还不多吗？其实就算你是 CEO 或者创始人，你也完全可以是自封的，这没有任何意义。权力大小也可以瞬间即逝。

还有，背靠大厂更是会让很多人把公司的能力误认为是自己的能力。暂时的职场供需扭曲造成的高薪会让人以为自己价值连城。

其实泡沫过后，谁在裸泳都看的清清楚楚。比如我好几次碰到年纪 35+，当年大厂拿着高薪高 title 却现在离开大厂找不到自己定位，也无法再躬身入局的高管。

应该把每份经历都当作是一份经验，培养成为一个敢于拥抱变化，随遇而安，能屈能伸的人才。

名钱权位都是过眼云烟，唯一带不走的是经历，是能力，是自己的价值。

这也是当今 VUCA（复杂模糊不稳定）时代才真正需要的强者。

96. 小老板的自我迭代笔记。

拆解野心。创业公司早期想要成事，就得把野心拆解，拆解再拆解，然后把拆下来的每个业务再拆技能点去招人。根据每个技能点去找强或者有潜力的人，而不是去找一个人既会这个也会那个，会发现永远找不到，会有不切实际的预期，会让彼此都很难受。

和下属沟通，沟通需求而不是对错，沟通为什么有这些要求，其实是为了什么目标。职场里经常会说你应该怎么样。以及你怎么怎么做是不对的。事实上哪有什么绝对的对错，一切都是选择。啥意思呢？就和非暴力沟通里说到的，不要沟通“你为什么不 xx”，而是沟通我有什么需求，所以我需要你怎么做。每个人的脑子长得不一样，成长环境不同。所以沟通的是两个人的目标以及完成目标的方式拉平，而不是指责批判。因为我们要在多少时间内达到某目标 A，达到这目标需要 B，所以我需要你做到 B。

换位思考，沟通做到 B 可以对你有什么好处。比如能力上可以提升什么。或者是不是外聘一个专家来做 B，你可以跟着学。等等。寻找共赢点，长期的合作肯定不能基于牺牲，而是基于互相理解，一起有所获得。

读懂背后的恐惧和情绪，有时候团队说一句话，不要太 take it literal，读懂背后的需求。比如其实是想要安全感？其实是希望得到信任？其实是想到得到一些支持和关注？其实就是想知道自己工作是有价值和意义的？团队需要 leader 能够给自己安全感，而不需要一个自己没安全感的 leader 整天测自己是不是够忠诚，是不是不够好。因为相信，所以看见；相信相信的力量这两句鸡汤其实真的是有道理的。做 leader 的人得懂得给予爱，那要求先自己有充足的爱。

为什么要关注员工的情绪，有同理心，花时间去做这些，为什么不能直接就是看结果，定绩效。因为首先现实来讲，你一个小创业公司，别人给你打工都是你自己的荣幸，别以为这年头的是做老板选员工，其实是互选，更可能是员工选你！尤其是优秀的员工，机会多的去。

其次，能做好事的公司必定背后是有齐心协力的团队。最后，不是劳动力驱动，而是靠脑力创造力驱动的公司尤其需要养人，而不是训人。换位思考以后有了同理心，只会让你和所有人更同心更强大，同理心不会让你软弱，非理性的同情心会。

97. 现在很多人都搞员工老板对立其实都是没认清现实，aka 优质人才的长期供需平衡。长期拉新留不下人才的公司，一定用户留存做得也不会太好。

98. 最近想通一件事，做老板不能总是在补员工能力的短板。不应该是”员工做不到我就降低标准”，或者老是要领导来帮员工补坑到标准。而是老板要把这个岗位该有的标准说清楚，员工现在和标准的差距说清楚，还有哪些是公司统一的标准说明白。

员工要提高能力到标准线，刚开始不会领导可以示范打样或者指引找资源去提高，但员工自己不努力提高到标准线，那就得换人，不然公司整体标准，能力和水平都会往下沉。当然，哪些标准是不合理的也要及时调整，怎么知道合理不合理？看行业基本水平和薪资对应情况。

99. 经过两年的组织结构 ABtest 我终于明白了一个道理：

初创公司不会有人才只做单一业务的单一职能的情况，如果有，那实在太奢侈，肯定不饱和。

因为很多业务还在变化中，很难完全锁定。所以人才要么就应该要做跨业务线的单一职能，要么要做跨职能的单一业务，更厉害的那种可以跨业务线跨职能的就更要珍惜了。接受不了的其实就不要去早期创业公司。

如果是业务线制度，那决定了每个人都需要是 T 型人才（综合性强的全面型人才）。

如果是职能线制度，那决定了团队里肯定不会只有一个业务目标，可能根据不同活动目标都不同。

100. 今天跟一个在线教育管几百人用户运营的高管聊，说到一点就是如何让公司全体一条心，就是不停地让员工能听到你是怎么看待一件事的，为什么做一件事的。要不停地在大家面前说，重复说。

101. 经过三年的创业探索，终于看清了我们刀法的价值观：中国一定会诞生品牌，它不会是，宝洁其实是旧时代规模效应下的产物。它会是像 Nike, Apple, Lululemon 这样的超级品牌。它会代表中国的新文化圈层，它会以人为本，它会和虚拟时空和现实世界虚实相生。

102. 创业第一件事，删掉自己 ego，承认自己的边界，承认自己平凡，但绝不平庸，承认自己需要帮助。

103. 创业的初心使命（purpose）决定了很多事。需要一定时间才能看出区别。

初心就像从飞往未来的航程的起点，一点点偏离的方向就能改变最后的终点。

使命不是一个口号，而是真正驱动自己每天奋斗的原因。

使命是否真实相信，就会很大程度决定影响最后执行的细节。

使命之下，要把使命之外的个人 agenda 和 ego 删掉。

你无法改变一个人，你只能改变自己，和选择同路人。

同路人一定是相信使命，愿意一起走，愿意背靠背的人。能力比起同路来说，同路重要十倍。

这世上没有什么对错，都是选择。

104. 我觉得未来想创业的人早点加入早期创业公司挺好的，可以虚拟练习创业。

我就是这么想的，之前加入某创业公司，然后我每天都会一直想，如果我是 CEO 这种情况我会怎么做决策，再看老板怎么做决策，思考它的决定是否最优，然后再看结果如何，判断哪些决策的有效性。然后自己创业的时候，会尽可能避免它的某些错误，以及知道哪些坑是怎么避免也无法回避，还是得摔一遍才能学会的。

事实上，我实习的时候，我当时的老板就说了，如果你站在多高的位置和角色思考问题，你就会到什么样的位置。Think in that role and you will become that role.

105. 这是我最近最喜乐的一个时刻：和妈妈去家里对面的西贝吃了一顿饭，点了一个大牛肋骨，一个烤鱼，一碗面，一个粉皮。我妈说这面嚼劲真足。然后我把烤鱼端在自己面前加了点醋全吃完了。吃完妈妈把剩下的菜打包带回家了，她说西贝的服务非常到位，让我给他们打个五星好评。吃完我们散了会步。

就是这么简单的时刻，没有 fancy 的餐厅，没有什么剧情，就是最纯粹的喜悦。这可能就是活着的最大快乐。不是荣誉时刻，不是骄傲，不是优越感，就是平静的一天。

106. 平时一直打安琪拉，周末难得排位打了一把射手。打完网友队友立即给我发了好友申请，哇我打得这么好，网友还要来加我继续打？我惊喜打开一看，对面好友申请留言：“建议你卸载游戏。”

………青铜人青铜魂青铜的技术 very 的纯。

107. 好多人都被原生家庭和早期环境被影响了一生，甚至很难去看到自己的习惯是被这些造成的，更别说去重塑了。那些能看清楚自己是受什么惯性所影响的人已经幸运的少数了。并且心里想我一定要让我未来的孩子有幸福的童年，不要被评判指责，不要背太多的包袱，不要去完成谁的理想，就喜乐地过自己的一生吧。

108. 论亲密关系。

小时候我看到一个漫画，说好的伴侣就像拼图，拼起来是完整的一块。长大我觉得其实这真的是一个长久以来错误的比喻，没有谁少了谁就过不下去的。每个人都是一个独立的圆，彼此之间其实是一种合作关系，更像合伙人，谁也不能单独依靠另个人就能获得快乐、完整、满足，如果有这种想法，反而会产生精神依赖、情感绑定、PUA 等各种问题。

事实上任何关系都不能太近，不能太依赖。正如君子之交淡如水。每个人其实都应该保持一段社交距离，过度依赖都是病发的前兆。而整天黏在一起的人，离分其实也不远了。不是因为彼此不适合，而是人生来百年孤独，要让另一个人完全理解自己是不可能的，生来更是不同的生长环境和习性。