【工厂管理课堂】为你解答：突然从员工变成领导，对你来说是机遇更是挑战，你临危受命说明部门正是困难的时候，如果在新的岗位上不能保持清醒的头脑，很容易落得吃力不讨好的结局。职场中有很多被临时任命为领导，但因为无法达到上司的预期而被再次降为员工，最后碍于面子不得不选择离职的例子。
你临时受命成为领导，不能只看到权利的增加和薪水的上涨，有几个方面的危机需要提前清楚，避免后续的工作陷入困局。
你被任命为领导之前大家都是同事，级别也相同，工作之余大家都在一起吃饭、打麻将，现在你突然之间成为大家的领导，成为了顶头上司，员工的心理会产生微妙的变化。
同事彼此之间会认为大家水平都差不多，可为什么提拔你为领导而不是自己呢？员工在心里暂时难免无法接受。
见过不少平时相处融洽的同事，当其中一个被提拔后，大家的关系就开始疏远的例子。
一个部门中人是最重要的资源，如果下属的心理问题不解决，会直接影响工作的配合度和执行力。
上司临时提拔你为新领导，说明你的能力得到上司的认可，上司提拔你的最终目的希望你能解决部门目前遇到的问题。
通常你的上司临时提拔你，留给你解决问题的时间都不会太长，如果你上任之后3个月到半年的时间问题没有得到好转或者解决，你就会非常被动。
上司施加给你的压力会直接影响你的工作状态，也非常考验你的心理承压能力，如果不能正确的看待上司的压力会影响自己的工作安排，最容易出现急功近利。
很多人成为领导后就想着大展拳脚，在新的岗位上干出一番成绩，得到领导的认可，但往往事与愿违。
实际情况是每天有干不完的事情，加班更加是家常便饭，很可能被被其他部门投诉你没有配合好他们的工作。
如果不能合理安排工作的优先级和时间，没有找到适合自己的工作方式，很难提高工作效率。
既然被推到了领导的位置那就不要退缩，你的领导前期肯定也跟你做了沟通，征求了你的意见，你同意就说明你接受挑战。
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自己不自信：事发突然，自己又没有当领导的经验，各方面问题又这么多，不知道工作总哪里开始，感受到全是压力，自己能不能干好心里也没底，不自信就不敢管。
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面子抹不开：你和大家由同事变成领导，给大家安排工作怕别人说你摆架子，下属不配合或者工作没有做到位你也不好意思说。
所以，选择成为领导，就要及时调整好心态，要敢管、敢做、敢提要求，只要你对事不对人，一心为部门、为公司，下属和领导都会支持你的。
一定要和领导再谈一次，并且是越快越好，因为找准工作的方向比埋头干苦干更加重要，也许你现在干的事情也很重要，确实是部门现在的问题点，但可能不是领导现在最需要解决的。
例如：新上任的生产主管第一件事就是对员工进行大清理，平时不愿意配合加班的、工作效率低的扣绩效、开处罚单等等，员工抵制情绪很高，短时间内出现大批员工离职。
上面员工的问题确实需要解决，但生产主管却被领导批评还被人资投诉，为什呢？
因为领导心中最迫切的问题是把产量提升去，保证订单交付，而主管却把员工都赶跑了，人都没有了产品谁来做？这与领导的要求整反了，领导肯定不满意。
人资的意见是，今年招工人本来就很难，好不容易找回来一些人，现在一下子走了这么多，去哪里重新招人？用人单位在用人方式上要反思。
所以，新上任领导都怀有满腔热血，想着干出一番成绩，而弄清楚领导希望你快速解决什么问题？达到什么目标？这是最关键的一步。
部门领导就相当于当家人，开展工作之前先摸清部门的家底很重要，主要从四个方面，人、财、目标和流程。
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要了解下属的基本情况：你可以查阅人资保存的人员入职简历，了解员工的家庭情况、文化程度等，还可以和下属进行一次谈话，了解员工的能力和心中对公司的要求。
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要了解部门的费用管理：涉及到钱的方面一定要慎重，部门购买物料或者办公用品、出差报销费用的审批流程和标准是什么？部门经费还有多少等等。
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要清楚部门工作目标：要清楚部门的KPI指标指标，有哪些关键项目在推进，项目进度如何，存在哪些困难。
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要清楚部门工作流程：不要小看这一点，你要清楚你的权限，你的责任，哪些该干，哪些不能干，哪些要走审批。
所以、只有掌握了上述四个方面的具体情况，才能帮助你做出准确、合理的工作安排，避免工作中踩雷、犯错误。
刚被提升为领导，不能每天只在位置上安排工作，一定要深入现场去了解真实的情况，才能发现问题。
很多问题你没有做领导之前有一些了解，但不在领导的位置你了解的可能只是表象，并不清楚问题的根本原因。
当下属告诉你产品测试遇到问题了，不要只是在办公室听汇报，去现场自己看，去和员工了解情况，去和技术部做沟通，这也是你快速成长的方式。
所以，新晋升领导一定要走出办公室，深入问题的现场，才能了解问题的真实原因，了解解决问题的方法，提升自己的能力。
新领导给大家的第一感觉就是非常忙，每天都加班，这说明新领导干劲十足，想干出成绩，但掌握下面三个方法会让你事半功倍。
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工作安排要有轻重缓急：不要被每天大量的工作冲乱了阵脚，也不要被淹没在琐碎的工作中不能抽身。工作要抓大放小，抓住重点工作，小事要适当放权。不要所有工作都自己揽下来，结果天天加班都干不完。
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工作要有闭环思想：作为领导，不能只重视工作安排，更要关注工作的进度。要善于使用好戴明环，就是大家常听到的P-D-C-A工作法。要不断的更进工作的完成情况，有哪些问题需要你协调解决。
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建立有效的工作汇报制度：要求下属的工作要主动汇报，也可以定期组织部门工作会议，例如部门周例会。
所以、每天都有新的工作，产生新的问题，作为领导要抓住重点，善于利用整个部门的整体力量来分担自己的工作，同时做好工作跟进和协调，才能做到事半功倍。
作为部门领导，上传下达是你职责，也是你最重要的工作。
突然提拔为领导，问题肯定很多，这点你的领导也是清楚的，你大可不必担心领导听到你汇报问题就认为你能力不行。
领导最希望看到的是你能发现问题，汇报问题，这样领导才能帮助你解决问题，如果你对于汇报的问题能有自己的想法那就更完美了。
所以，你要勤向领导汇报，主动汇报，带着你对问题的想法去汇报，想领导看到你的努力和付出，得到领导的帮助和支持。
新成为领导一定要放平心态，不要因为晋升而沾沾自喜，更不要在下属面前炫耀，这样只会引起下属的反感，最重要的是要自信、敢管、敢说、敢做。
在干工作之前要先明确自己目标，不要蛮干、不要乱干，如果方向歪了、工作干错了会损失更多的时间和精力，反而影响了工作的进度。
工作要讲究方式方法，不能像做员工时只要把自己工作干好就行了，作为领导更重要的是要带动整个部门把工作干好。
晋升为领导是好事，但绝对不能只懂埋头苦干，希望这篇文章能帮你理清思路，少走弯路。
我是工厂管理课堂，十年以上运营管理经验，用心回答每一个问题，关注我，一定可以找到你需要的内容，助你成长。
『职同心合』为您答疑解惑：被突然间推到领导位置的职场人，从公司的角度出发，多数情况下，是一种无奈之举。从个人角度出发，会有被赶鸭子上架的感觉。对于从未从事过管理工作的职场人来说，就犹如被架在火炉上烤一样，是真金，就会被越炼越光彩夺目，是木材，很快便会化作灰烬。
在中小型企业，各方面机制不完善的情形下，没有规范化的人才运作体系，极容易导致人才短路，尤其是管理人员的短路，这种短路导致企业在没有办法的情形下，就会从内部匆忙选择一个人自认为差不多的员工来主持某一部门的工作。
职场人，假如真的遇到这种情形，对自己来说，既是机遇也是挑战，但挑战远胜于机遇，需要在开展工作之前，进行角色转变，团队认知和坚持正确的行事原则。
很多职场人被突然推到领导的位置，会有一种无所适从的感觉，逻辑思维会有一段时间的错乱期，不知道该如何下手，从哪里下手，容易导致自我角色认识不清。
对于从未接受过管理训练和从未从事过管理工作的人来说，一时之间，会在喜悦与忧虑的交织中不知所措。喜悦的是自己不经意间获得职场的跃迁，忧虑的是该如何进行接下来的工作。
针对这种情形，首先要进行自我的角色转变，要想更好的进行自我角色的转变，就需要从主观角色和客观角色这2方面进行转变。
从心理学的角度来说，人一旦遇到突然降临到自己身上的祸福的时候，突然之间，在心理上是很难接受的，需要有一段时间的缓冲期，等到自己的主观思维意识到祸福是客观存在的时候，才能够正确的面对。
作为职场人，被突然间推到领导的岗位，从职业发展的角度来看，可谓是一种福气，但这种福气之下，自己是需要承担一定的责任，要具备担当精神的。
基层员工到领导岗的突飞猛进，要求职场人在主观思维意识上必须要从“小我”到“大我”的转变，要具备统领全局的思维意识。
A.从“小我”到“大我”
古语云：“穷则独善其身，达则兼济天下。”当你身处基层时，你的关注焦点很多情况下只在你自己身上，只需要将自己管理好，努力的完成个人的业绩目标就行。当你被推上领导岗位时，你的关注焦点就不能只放在自己身上了，而是要关注你所领导的整个团队。
此时，你的关注焦点应该从“自我管理”到“团队管理”，从“个人业务”到“团队业务”的转变。
a.“自我管理”到“团队管理”
在基层岗位时，你基本上是一个人吃饱，全家不饿，只要独善其身就行，不用过多的考虑整个团队的事情。而当你被推倒领导岗的时候，你可以说是发达了，达则就要兼济“天下”，这个天下就是你所带领的整个团队。
“独善其身”实际上是一种“自我管理”的心态，又称“自我控制”，是一种与自我的关系处理，只要你对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的良好的管理，自己规划好自己的工作，自己把自己组织起来，自己管控好自己，自己激励自己，自己管理好自己的事务，最终进行自我实现的过程。
公司把你突然推上领导岗，对你个人来说，是一次质的飞越，是一次职场跃迁之路的发达，达则兼济天下， “兼济天下”就是一种“团队管理”的心态，无论你是否具备团队管理的能力，都需要从心态上进行一次大的调整，以期能够适应接下里的新岗位，新工作。
b. “个人目标”到“团队目标”
晋升前，个人只需要以个人的任务目标为最最核心的关注点，做好自我管理，只要完成组织赋予的个人任务目标，就是好的。
在晋升后，作为一个组织的领导者，个人的目标将会一去不复返，接下来你要承担的是整个组织的目标，组织的任务目标绝不是依靠你一个人的力量去完成，而是要你充分的利用手中的职权，资源，方法，工具等来调动组织成员的积极性和能动性去完成，即你是通过他人来完成工作的。这就是个人目标到团队目标的转变。
自我管理与个人目标，都是一种局部性的思维，是小我，而非大我，成就的仅仅只是你个人，而非整个组织。
当被推倒领导岗以后，你从组织成员一跃成为组织的领导者，自我管理和个人目标已经成为过去时，个人的主观思维意识也必须从局部到全局，从狭隘到广阔。
全局思维要求领导者能够从战略的角度出发，以战略性的眼光来总览全局，并统领全局。能够从全局思维出发，正确的处理个人与团队，局部与全局，现实与未来的关系，要求新晋领导者能够抓住组织的主要矛盾， 进行合理性规划。
全局思维既是一种主观意识，也是一种思维能力，他使新晋领导者能够从全局性，长远性，战略性的高度出发，来抓住组织运行过程中的主要矛盾，驾驭复杂局面，进行复杂问题的分析与解决的能力。
从组织的基层成员被突然推举到组织的领导者，从客观上看，个人的职级层次与职权大小都从根本上发生了改变。在主观思维需要改变的同时，个人要从客观的角度出发，清楚的认识到个人职级和职权所要发挥的作用。
一个组织中，基层成员一般处于最基础的操作层，是组织的底层业务操作人员，只需要对自己负责，对自己的上司负责。
当被突然推到领导岗的时候，从表面上看，组织成员的职位层次发生了改变，实则，是组织成员的业务操作层次发生了改变，而且这种改变或是根本性的。
职级层次的转变，直接导致组织成员责任的改变，从此，作为组织的中坚力量和中间力量，需要对己，对上和对下全权负责。这是职级层次所导致的责任面的转变。
作为新晋领导者，在职级层次提升的情境下，需要对自己的责任作出全面而又客观的认识，以便为接下来的领导执行工作做好思想准备工作。
职级层次的提升，伴随着个人职权大小的改变。俗话说：“权利和责任是相对应的。” 即你有多大的权力，就要承担多大的责任。
作为新晋领导者，个人的晋升可能只是一个意外的惊喜，但是也不要被职位晋升所带来的的权力而冲昏了头脑，需要客观冷静的认知自己的职权作用。
新晋领导者，一定要明确，领导者的职权是组织赋予的，既然可以赋予你，也可以随时拿走，职权是用来为运营整个组织提供的权力支持，而不是个人的“承包地”。
被突然间提拔为领导，在欣喜之余，要想让自己能够稳定，持续的坐稳领导的位置，就需要从主客观的角度上来及时的进行角色的转变，以便适应晋升后的岗位。
一个组织的领导者，要想充分的调动下属的积极性和主观能动性，顺利的实现既定的任务目标，就需要在开展工作之前，对所在组织成员进行一定的认知。
在团队认知上，需要从两个层面出发，一个是团队特质的层面，另一个是个体成员的特质层面。
在企业内部，每一个团队，都会因为分工的不同，而具有不同的目标，角色和成果，这些构成了整个团队的特质，为组织的发挥着推动和支持的作用。
每一个组织都必将会有其目标，目标决定着一个组织未来的发展方向，和当下所要执行的任务目标。
在团队整体特质中，目标特质主要指的是战略目标和执行目标，作为新晋领导者，一定要从这两方面出发去进行探究。
在整个企业的战略目标之下，某一个团队的战略目标是企业战略目标的分支或分解，是为整个企业的战略目标而服务的。
作为新晋的团队领导者，需要在开展工作之前，对整个企业的战略目标需要进行一定程度的认知和了解，明确企业未来的方向在哪里，然后根据企业目标分解的所在团队的战略目标，看看自己在接下来的工作中，需要如何进行战术性的规划，组织与指导。
在企业整体战略目标的框架下，根据所属团队要完成的战略目标，进行执行上的战略到战术的转化。
战略是一种虚拟的思维，是一种比较抽象的目的，它是伴随着战术目标的达成而自然的达成。作为新晋团队领导，就需要在战略目标的指引下，转换出正确的战术执行目标，以便使组织成员能够按照正确的，既定的目标去努力奋斗。
企业内部的每一个团队，根据企业战略目标的实际需要，都会扮演着各自不同的角色。从大体上看，企业内部的团队一般扮演着核心角色和支持角色。
具有核心角色的企业内部团队，是企业核心业务的推动力量，肩负着核心业务运营管理的责任，企业的生死存亡都会掌握在扮演着核心角色的团队手中。
假若新晋团队领导者接受了核心业务团队，个人的挑战和困难是前所未有的，需要做好心理准备，具备较强的心理素质，否则，将会中途夭折。
具有核心角色的业务型团队，讲求的是务实主义的精神，他们的一切行动都要以最终能够为企业换取金钱价值成果为前提条件。所以，这样的团队在企业中是直接创造价值成果的部门。
企业为了能够使核心业务团队顺利的达成业绩结果，一般都会设立支持性部门来为核心业务团队提供各种资源性的支持。
比如，在以销售为主的公司，销售部门是企业的核心业务部门，为了使销售部门顺利的推进销售工作，人力资源部提供人力支持和政策性支持，采购部门提供物质资源的支持，财务部门提供财务性资源的支持。
假若新晋团队领导属于支持性部门，就需要明确自己团队在企业中的角色定位，本团队的主要业务就是为核心部门提供资源性的支持。在上任之初，就要与核心部门进行业务上的对接，了解核心部门现阶段需要哪些资源支持，以及需要资源的标准是什么。只有这样，才能够从容应对，有的放矢。
在一个团队内部，从管理学的角度上来看，领导正是利用了不同员工的特质差异，来实施管理工作和任务目标的完成。
作为新晋团队领导，要想更好的开展工作，在了解了团队整体的特质以后，就需要对团队中每个成员的特质进行逐一的了解，主要从团队成员的心理特质和个性特质上来进行把握。
从心理学的角度上来看，心理特质是个体的一种心理现象，个体的心理特质随着成长和成熟，在没有外界重大刺激因素的作用下，一般在活动中会表现出一种非常稳定的状态。
比如，有的人观察力很强，有的人反应迟钝；有的人头脑灵活，思考问题极为深入；有的人性格内向，不善言辞，有的人性格外向，善于交流；有的人果敢，有的人怯懦。
实际上，这些都是不同的个体在心理特质上的差异，这种心理上差异导致了个体不同的表现形式。作为新晋领导者，一定要对这些个体的差异做出深入的了解，才能够根据不同个体的特质，进行合理的人员组织。
个性特质与心理特质有一定的联系，但是个性特质更多的是个体的一种本能的反应，一般在表现出来的时候，甚至是没有经过大脑思考的。
比如，有些人在受到外界刺激的时候，他们会本能地表现出喜怒哀乐。
个体的个性特质也是一种比较稳定的情绪，作为新晋部门领导，可以仔细的对团队成员的个性特质进行观察，以便更好的预测成员在执行过程中的个体行为，针对不同的个体，施以不同的管理方式。
一个被突然间推到领导岗位的人，要想带领好团队，并且顺利的实现企业既定的任务目标，就需要对团队做出一定程度的认知。
新晋领导，刚开始在心理上有很多障碍要克服；在行为上，因为职位的跃迁，不能和以前保持一致；在语言上，因为要面对上级，平级，下级，需要根据交流对象的不同，采取不同的语言交流方式。
一个人从基层岗位被突然间提拔到领导岗位，其心理上在一起时期内会根据外界不同的刺激而产生不同程度的反应。
升职后的刺激因素主要来源于企业内部与自己相熟的同事，他们会因为你的升职而对你在态度上，行为上，语言上进行不同程度的刺激。作为新晋领导岗的个人来说，需要调整好心理的距离，保持谦虚的态度。
心理距离放在职场上，主要指的是，当团队中的某一个成员在内部获得良好的发展以后，如升职加薪后，由于身份，地位，职权的差异，会导致两者的心理距离自然而然的被拉大。
比如，当你的某位同事成为了你的领导以后，你就不能再像以前一样，和他在工作期间嬉戏打闹或者随意开玩笑，你们两者之间必须要保持一定的心理距离，才能够和谐共处。
值得注意的是，此时，作为升职者本人，也不能因为和团队中某一个人之前关系好，而继续在工作中保持原有的相处状态，必须在心理距离上进行适当的调整，与之保持正常的上下级关系，以便能够在工作中更好的相处。
升职者，由于职位的升高和职权的增大，如果对自己的心理不加以控制，极容易自我膨胀，轻视或看不起过去的同事，尤其是哪些与自己关系相处较好的同事。
作为职场人，不论做到多高的职位，一定要懂得人情世故，必须要保持一颗谦虚的态度，才能赢得人心，获得支持。
试想一下，你升职后，要想稳定的，持久的，更好的做好新岗位的工作，就必须要有人来协助你或支持你。如果众叛亲离的话，估计新职位也不会做长久，很快就会被替代。
职场人，尤其是在自己还没有心理准备的情况下，被公司突然之间就推到领导岗上，此时，内心不禁慌张，而且也有些不知所措。不知道接下来，自己该以何种行为方式来面对新岗位的工作。针对这个问题，新晋领导者要有正确的行为原则，以应对当前的不适。
作为新晋领导，由于之前一直处在基层的岗位上，工作上有很多事情都会得到领导的支持，独立思考的能力还是比较欠缺的。
此时，上升为一个组织的新领导，很多决策都需要你独立去做，并且对于下属的很多意见和建议，你也需要做出独立性的判断与思考，如果缺乏独立思考的能力，极容易陷入被动。
新晋领导者，在自身的心态上，要做到沉稳冷静，主要表现在2个方面，一是外表沉稳冷静，二是做事沉稳冷静。
作为管理新秀，已然成为团队的领头羊，需要执行组织赋予的各种职权，要想更好的利用手中的职权来实现团队的管理和业务的推动，外在表现上不可轻浮，随性，必须要具备一幅沉着冷静的面孔。
在做事上，新晋领导者，一定要给其他员工做好榜样，切不可在做事上毛毛躁躁，给人一种很不稳当的印象。这不仅不能使自己在下属面前做好表率，也会使下属对你这个领导没有信心。
新晋领导者，最重要就是要在下属面前树立自己的威信，威信树立起来了，影响力就有了，有了影响力，领导力就起来了。要想树立威信，就必须要严格执行，严格执行分为制度执行和业务执行。
在新的管理形式下，过去依靠“人治”的时代已经一去不复返，目前的组织管理，需要的是“法治”。
所谓“法治”就是管理者利用制度去进行合理化管理，而不是依靠自身的权威来对下属进行管理。
尤其是新晋领导者，一定要在一开始就严格按照制度执行，否则，在后期想要再去按照制度严格执行，就是难上加难了。
除过严格的制度执行，新晋领导者还需要在业务执行的过程中，进行严格的计划，组织，指导，控制和协调。切不可松松垮垮，觉得自己刚上任，就对下属的工作执行过程使用“松懈化”管理。
实行“松懈化”管理的后果是，只会让下属在执行中越来越松懈，越来越找更多的借口，最终，导致组织的任务目标不能按期按质按量完成。
作为组织的领导者，有70%以上的事情需要去沟通，在针对不同的职位层级时，需要遵守不同的语言原则。
A.对上级，价值性语言
在与上级领导的沟通过程中，由于企业的高层领导是做战略性工作的，他们比较注重结果。所以在与上级领导沟通的过程中，要多使用价值性语言。
比如，在做工作汇报的时候，先要说工作的结果，然后在描述工作的时候，一定要多列数据，以数据为汇报的准则。
B.对同级，专业性语言
在与自己的同僚交流时，由于要进行相互的协同和支持，需要多使用专业性语言，即以业务专业性语言和团队管理专业性语言作为交流的语言原则。
比如，财务部门和销售部门交流时，为了交流上不出现歧义，对实际回收的营业款，都统称为“销售额”。
C.对下级，通俗化语言
由于上级要对下进行任务的计划和分配，在与下级交流的过程中，为了使下属能够对任务目标理解的更透彻，或出现下属理解上的偏差，就必须要使用比较通俗易懂的语言与下属进行交流。
作为新晋领导者，要想能够更好的开展工作，就必须要从心理上，行为上，语言上进行一定的原则坚持，否则，将会使自己的管理工作举步维艰，甚至自己放弃。
【结束语】：总之，被公司突然间推到领导的岗位，对于从来没有从事过领导岗工作的职场人来说，确实有些唐突，一时半会儿不知道该怎么样。但是只要自己能够及时的转变角色，对团队做出一定程度的认知，然后坚持正确的行事原则，比定能够带领团队做出优秀的业绩，使自己成为一名合格的领导者。
上级突然间把自己推到领导位置，是领导对自己的关心和信任。要珍惜机遇，迎难而上，以实绩实效，让领导放心，让群众满意。
首先，加强调查研究。没有调查，就没有发言权。新官上任，可通过三种渠道了解情况：从领导机关了解情况。通过听取汇报，从中可以了解面上综合情况，做到对全局工作了然于胸。从基层了解情况。通过深入基层，召开座谈会、实地察看等形式，从中可以了解基层的实际情况，做到亲知真知。从文件及来信、来电、来访中了解情况，学习掌握文件精神，了解各方面的诉求，做到上接天线、下接地线。
其次，理清工作思路。思路决定出路。在调查研究的基础上，做到“三个清楚”，即：单位底数清，对单位人财物等心中有本大账；工作重难点清，对工作的重点、矛盾的焦点、群众关心的热点做到心中有数；贯彻落实上级要求情况清，对好的方面、存在的不足、问题的症结、解决的举措等情况，做到知其然、更知其所以然。
第三，统一思想认识。认识是行动的先导。统一领导层面的思想，提高站位，明确任务，步调一致，抓好落实。统一执行层面的思想，围绕决策部署，坚持问题导向，按照职能分工，高标准抓好各项工作落实。统一全体人员的思想，利用传统媒体和新媒体，宣传决策部署，宣传经验做法，凝心聚力，协同配合，共同抓好工作落实。
第四，稳妥推进工作。工作说一千、道一万，关键在于落实。对于重大工作推进，领导要亲力亲为抓好落实。对于重要矛盾化解，要坚持依法破解难题，凝聚多方力量，运用多种手段，积极主动化解。对于民生实事，要实事实办，落细落小，让群众有更多的获得感、幸福感、满意度。
新官上任，工作头绪多，各方面关注度高。必须求真务实、少说多干，在积极有为、稳妥有序上下功夫，在解决问题、推进发展上见成效。
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作为刚走上领导岗位的新人，如何摸着石头过河的开展好工作，以我个人的经历来看，可以从如下几个方面着手：
一、思维模式的转变：没当领导的时候，只需要考虑自己怎么把分内的工作做好，把自己管好就行了；而领导更多的是要考虑如何让团队变的更好，独善其身的领导不是好领导；
所以，当上领导后的第一要务是转变自己的思维模式，把原来的自己应该怎么干转变为团队应该怎么干，要有全局意识的思考问题；原来有不懂的事情、做不了的事情都可以推给自己的上司，而自己当了领导之后，很多的事情是不能推给上司的 ，而要靠自己去解决；领导是解决问题而非制造问题的。
二、角色扮演的转换：公司或单位的各个岗位，在很大的程度上也是一种角色的扮演，扮演的好坏当然跟自己的能力息息相关。所谓不在其位不谋其政，而在其位，必须谋其政、行其职、担其责、扮其相；
走上了领导岗位，在不同的情况下，要扮演不同的角色，需要从队员转换成队长，从运动员转换成裁判，从执行者转换成决策者，从台前转换成幕后，从谁也不得罪的老好人转换成“尖酸刻薄”的大坏蛋。
三、琢磨人要多于琢磨事：领导不一定是干事的高手，一定是琢磨人的高手；没走上领导岗位，可以两耳不闻窗外事，只要做好分内的工作就可以了；而领导必须是八面玲珑的人，要识人、知人、善于用人；
要从三个层面，在三个维度上下功夫；三个层面是：个性、权限、关系；即个人的脾气秉性、耿直还是阴柔，所处位置的权力大小、职能范围，以及明面或潜在的关系网；红楼梦里的葫芦僧乱判葫芦案，虽然荒唐，但却就是现实的真实写照；
三个维度即：上面的领导（自己的上层）、平级的同僚（各平行协助部门）、和下属的同事（自己的团队成员）；要争取上层领导的信任，同级部门的协助，下级人员的支持。
四、务虚更要务实，业绩才是王道：事实胜于雄辩，作为领导，尤其是新任领导，如果上任一段时间后没有可圈可点的业绩，上层领导会看不上，同级同僚会看不起，下级同事不会信服于你；
前述三个方面的工作都是为开展具体的工作，取得实在的成绩所做的铺垫。走上领导岗位，对自己的工作目标、任务要十分的清楚、明确，要高标准、严要求的对待自己，对待团队成员；
必须在一定的时期内带领团队做出实实在在的业绩出来，才能稳定自己的位置。
五、先稳后动、外松内紧：都说新官上任三把火，但个人的建议是没有十足的把握，刚走上领导岗位时不要急着烧这三把火，引火烧身就得不偿失了；
新任领导对团队过去好的规则、传统可以采取萧规曹随的策略；对不足的地方，要审时度势的逐步修正；
六、虚心请教、大胆工作、外柔内刚：这是个人对新任领导的十二字方针；
刚走上领导岗位，切记高高在上、颐指气使，老子天下第一，对自己的上层领导要虚心请教，对同僚的前辈要虚心请教，对团队中的老同志、技术骨干要虚心请教；
在虚心请教的基础上，对自己所负责的工作、所带领的团队有了清晰的了解和充分的认识后，要敢于大刀阔斧的开展工作，不能总是瞻前顾后，行动是最好语言；
外柔内刚就是表面圆融，但内心有自己的原则、底线和见解，既能广泛听取意见，也有自己的主张和判断，不人云亦云，也不独断专行。
老主任突宣病休，我被推到了领导的位置！我拿了两瓶茅台向他请教：该如何开展工作？他送了我3步共12个字，我觉得价值百万。
我跟老主任的关系一直很好，他也有意培养我接他的班，但他有一段时间血压持续高位，医院里的专家要求必须彻底安心静养。老板本来想让我先做一段时间代理主任，等老主任回归，但他综合考虑以后决定，直接辞职。
这一切来得太突然，我匆忙上位，到底该怎么开展工作，心中一点思路都没有！
我拿了老爸珍藏的两瓶茅台去老主任家里，他一看我去，就知道我目的是什么？他说：快，把酒给我拿回去，你怎么也学会来这一套了呢？我说：这是我爸爸专门让我来的，也让我感谢你这几年的提携之恩。
老主任推辞之下也就收下了，他示意我坐下，还泡了他珍藏的白茶，慢慢跟我说：你这次接班呢，确实有点突然，但完全不用怕，你直接按我说的三步走，就完全可以顺利接手了！
老主任的三步，就是12个字，我听完也确实觉得他的这套方法确实十分可行：
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第一步，局部突破：根基未稳，不要有大动作，但可以局部创新，逐渐建立信任与影响；
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第二步，完善系统：逐渐完善部门内，新的运营管理模式，系统布局，并且不断优化；
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第三步，鲜明风格：要形成鲜明的管理风格，降低沟通损耗，逐渐建立个人管理权威；
这样的工作节奏框架，我还是能接受与理解的，但因为缺乏实践经验，所以对于相应的细节如何做完全没有概念。老主任知道我的问题就是这里，他就慢慢给我展开详细地说明了起来。
老主任说，本来还想着要一年时间，我帮你做一些铺垫，你也有机会做几件漂亮又有影响力的事情，这样的中间就会有一个缓冲，而是突然接手，最重要的就是稳定中有亮点。
这一步的两个关键点是：
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追求稳定：各方势力较为均衡，不给其他人抓住弱点进行攻击的机会，才可以为自己赢得时间；
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创造亮点：突出个人特色，展示个人能力，逐渐让团队相信自己是有能力带领好团队的；
老主任要求我马上总结他过去做事的一些管理方法与习惯是，还要尽量详细。
这样的做法有两个好处：
第一个，就是能够快速整理一个我在任时的管理方法与体系，虽然不够健全，但建立一个系统结构，为下一步创造亮点提供地图；第二个，就是减少因为管理人员的更替，带给员工的不适感，减少自己接任的工作阻力。
老主任给我列举了几个分类：1，每周、每天做了什么事情？2，处理相应事情时，他所用的应对方法；3，对部门内部人员的管理、沟通方式，尤其是几个颇有员工影响的人；4，遗留下来还未解决的问题；5、部门内发展及公司要求的战略性层面的工作及要求。
老主任这样一说，我心里瞬间就通畅了很多：先沿用老主任的办法，即可以快速适应这个角色，还可以在发生问题时，以“老主任都是这样做”作为借口，给自己赢得转圜的时间。
这个后来，我用两天时间，紧急整理了一遍，足足整理了五六千字，让领导都说我颇有老主任的工作风范。
老主任说这里的亮点，又要分成“对上对下”两个部分，具体的来说：
对上呢，一定要有功绩，就是要完成一两件漂亮的事情，让领导对自己有信心；对下呢？则是让员工感觉到新领导帮他们争取到了利益，用利益来创造。
其实关于创造亮点，我和老主任在以前就沟通过一些想法，他点了几件事情让我可以重点考虑：一个是总经理一直在问的关于A公司的合作方案，这个我已经有了比较好的创意点；第二个就是老主任在争取的，提升员工绩绩奖励点的方案，老板已经基本同意，再跟进一下就行了。
老主任总结说：通过“追求稳定+创造亮点”，基本可以获得很好的缓冲。
这一步主要的关健就是去“老主任”化，形成个人的运营管理思维与系统。
老主任强调，要做一个成功的领导人，必须把部门做成一个独立的机构，也就是一个小公司，这样才能真正带动部门持续发展。老主任还问：你看一家公司需要什么？他见我回答得比较散，就帮我梳理了一下：
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内部：部门的运行确保职能运行正常，麻雀虽小，但运行功能基本类似，比如说，人才系统、管理系统、绩效系统、学习系统等等；
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外部：能够明确公司对于部门的职能定位、战略要求；
内部系统就像一个人体一样，各个器官协调统一，才能发展。基本的内部系统包括：
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产品系统：我们部门主要提供的是创意产品，具体形式是方案及展示；还有一个产品就是整体的作风与团队品牌。全部门上下都要有这种产品意识，这是部门沟通的基础。
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营销系统：如何把方案展示出去，并赢得客户、公司的认同，包括前期的调研、方案、服务等；
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人才系统：部门的组织结构，及各岗位的要求，人才匹配度及人才储备的问题，这要了然于胸，并且未雨绸缪，否则就会受制于某些能力强的人才；
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绩效系统：要有大绩效和小绩效的概念，大绩效当然是是公司对于部门及员工的考核，而小绩效概念，就是部门要有一定的可控奖金或资金，用于内部二次分配，这样可以保持绩效系统对于员工的激励性；
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学习系统：这部分包括能力的与时俱进、能力的持续操练等等；
一个部门不会独立存在，公司成立这个部门是要达到公司的要求，管理者就是实现它，两个要求：
一是要求要彻底弄懂公司对部门的短期、长期要求，并保持与领导的沟通；第二则是，要跟团队成员讲清楚，弄懂、弄透，并且与部门内的运营管理系统相整合。
老主任的一番话，让我迅速对于部门运营管理的内容，有了一个新的认知，从更高的视角再看部门工作，果然会通透很多，这也是领导能力的分水岭。
老主任的一句话，让我受益颇多：
无论是领导，还是员工，都无法对你有一个全面的了解，但他们能够通过他们的印象或理解，来给你贴个标签，这样会让他们更容易支持你、配合你。
第三步，建立个人鲜明的风格，就像他们要给你画一幅像，通过几个明显的特征，就会让别人一看画得就是你。如果不能这样，这样做部门领导就是失败的。
老主任建议我，至少从三个维度上，建立自己的风格，让自己更加立体化：
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执行风格：在做事执行的过程中，比如，立即执行、无条件执行等等，主要是让团队能够体验并形成这种风格，团队成员就会持续强化，形成明显的部门执行风格，这样就减化了管理的压力；
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待人风格：主要是自己对员工、对客户、对领导的明确风格，要立足于“利他”的角度，或者其他风格；
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思维风格：这里强调的是比如，结构化思维、逆向思维等等，这有助于自己在管理中系统化，而不会顾此失彼，形成更大的管理障碍。
当然，我当时一听，就有了自己很多的想法。从这一点，我也理解到领导的与员工的区别，更强调用鲜明风格，来影响与带动团队。
我从老主任身上也看到一点，为什么老板会对他如此依赖，他有一个风格就是：无论什么事情交给他，他都出色地完成。
老主任说：关于这一步，就看自己的选择，并且要持续强化。
老主任的一席话，让我如获至宝，我认为它价值百万，即使是一些在领导岗位上的人，也缺乏这样的结构化认知。
有几点总结，特别分享一下，希望对题主有所帮助：
①领导是一个系统：凡是不能从系统角度，思考如何做领导，就会走很多的弯路，有的人甚至一生不得要领。学做一个领导，先学这套结构，是最快速的方式；
②做好领导、管理，就是要掌控好节奏：明确了领导、管理是一套系统，但系统里先做什么，后做什么，就是需要基于整体系统的掌握，然后来规划现在做什么，未来做什么，这样才能有条不紊的；
③职场需要贵人：贵人一句话，自己要悟很久。老主任在位的时候，我是一个工作努力、要求成长、并且处处理解与支持他工作的人，这也让他认为我是一个可以给予机会的人。要遇到贵人，就要先做自己的贵人：努力、自律、成长。
我认为这套思维结构价值百万，你怎么看呢？至少两瓶茅台酒是值得吧。
【蓝色宝宝观点】俗话说位置决定脑袋，坐在领导的位置上，请像一位领导一样去作战部署、未雨绸缪，带领团队成员共发展。
首先，恭喜题主升职。领导的称呼对你来说既是机会，也充满了挑战，所以，要发挥自身价值，你需要不断地学习提升。
到了新岗位，你如何来开展工作呢？相信题主大致已有想法，我只需稍提三点：
一、盘点团队成员以及重点工作
1、盘点团队成员，是要你了解下属，他们近一两年的绩效如何、能力怎样、潜力如何，你需做到心中有数，才能有针对性地安排工作，尽量发挥下属的优势。
2、盘点重点工作，是需要你了解团队总目标以及重要项目的完成进度，抓住重心，有的放矢。
二、主动沟通，挖掘需求
在新岗位工作，你需要360度主动了解信息，包括上级、下属、平级以及客户，从不同渠道了解他们的评价以及期望，了解的信息越多，经过你加工整理后，越有利于你的工作开展。千万不要闭门造车，坐上领导位置之后就得意忘形。
三、培养能力，尽快上手
要成为一名优秀的管理者，你需要培养自己如下能力：
优秀的管理者要懂得转变自己的工作理念，以前是单兵作战，现在是团队共创，所以你的言行举止、工作业绩会成为大家是否认可你的判断依据。
题主也是有能力之人，不然不会坐上领导的位置，抓住三点：做好目标管理、改变工作理念、锻炼能力，你会越来越厉害。
对于你个人来说，需要的是调整心态，克服恐慌、畏惧……，等情绪，知难而上，勇于挑战，然后积极主动跟领导、下属沟通，创建良好的工作氛围，只要自己能够及时的转变角色，对团队做出一定程度的认知，然后坚持正确的行事原则，必定能够带领团队做出优秀的业绩，使自己成为一名合格的领导者。
每个人都是有潜能的，当面对压力的时候，不要焦燥，也许这只是生活对你的一点小考验，相信自己，一切都能处理好，穷者思变，有时候，无路才有新路，穷途末路之时再坚持一下，往往就能柳暗花明。
有竞争才有发展：有了不服输的决心，才会努力地做好自己的事情。
为自己找一个准确的定位，
再谈谈具体事例吧，希望对你有所帮助。我从办公室副主任调任某科室做负责人的时候，没有人看好我，为什么呢？原因主要有两方面。
一是这个大科室情况有些复杂，人员各有特色，出了名地难管理，而我相对年轻，三十出头，怕到了那里压不住阵脚；二是科室业务性强，专业度高，临阵学习难以投入，有被人蒙蔽的可能，同时接触的服务对象多，没有经验，打交道打不好会出问题。
首先说说该科室的基本情况，两个副科长，一个四十二岁、一个四十九岁，都曾谋求过科长职务，肯定对我的到来相当抵触；两个负责审核资料的女同志，一个三十五、一个四十岁，一个慢节奏反应迟钝，一个则相反、小心思很多；三名男同志，一个二十多岁富二代就好玩，一个三十来岁特立独行，另一个五十多岁比较倔。
针对如何在这样的环境下迅速展开工作，我是怎么做的呢，篇幅所限，简单说说自己的经历，且看我如何破局：
一、“下马威”。一是利用两次开会（这个次数看具体情况，不宜多）快速熟悉情况，科室全体人员参加。第一回是见面会，先照惯例寒暄客套几句，然后借尚方宝剑，说明局里要求自己尽快进去状态等等，借此要求每个人提交一份简短的书面材料，写明自己负责的职责事项。第二回是工作交流会，每个人提交文字材料后，尽快召开会议要求作具体的面对面汇报，在会上每个人逐一发言，可点名让个别人说明看法意见，观察每个人。当然，自己的言语上要做到外容内刚，话可委婉但话意不容置疑。这个算是个“下马威”，一般单位只要提开会都会引发职工的反感，这是正常现象，却同时也让他们明白了，我过来不是走过场的。
二是分别约谈双管齐下。利用方便的时间灵活的形式，和科室每个成员进行“谈心”，再次深入了解科室职能和工作业务，以及他们的想法，这里面可能会有人敷衍，但可以与开会时信息相互印证。总起来，这两个手段，会让你初步了解科室工作和每个人的性情，也会引发他们对你的正视，觉得你不是好糊弄的。当然熟悉业务是为了掌握权力点，这需要之后加强书本和培训学习，加强日常工作亲临一线学习，有个循序渐进的过程，不要操之过急。
二、“怀柔”。恩威并施能让人信服，当然我更认为，科室人员能够聚到一起共事就是缘分，要以诚相待为基础，每个人都是感情动物，没有感化不了的人。组织开会不久，我提前向科室人员打了招呼，约定某个周五晚上进行科室聚餐，由我个人来安排，这个一般不会有人拒绝，谁会得罪刚上任的科长呢。聚餐时，菜肴丰盛，酒也不错，气氛十分热烈。我对每个人都比较尊重，无论年轻也好，年长也好，千万不要摆什么架子。
后来，又分别和两个副科长，和男同志单独凑了凑，酒是融合剂。他们体会到了你对他们的尊重，相应的，也会尊重你。人心都是换来的，请记住一点，只要你尊重了别人，别人就会尊重你。
就这样，我的工作顺利开展了。当然要去除内心里的隔阂和不平衡，要有一个相处的过程，还是那句话，工作安排上外柔内刚，工作态度上以诚相待，很快就会换来好的结果。并且用一个人，要看一个人的长处，人无完人，不要盯着他的缺点，要用他的长处，鼓励他激赏他，这样才能充分发挥他的积极性。同时，作为一把手，要学会放权，“慎独”，要让每个人都获得自己的“动能”，才能进一步激发调动每个人的积极性。
我在2008年，就突然被推到领导岗位。当然，说一点迹象都没有是不对的，在我被推到领导岗位之前，还是有一些征兆的。
我在单位里并不被待见，主要领导和单位里的红人对我很不待见，他们排挤我，挤兑我。2003年的时候，我还是单位里的一个科室主任，但是在非典时期，他们就以我“打不开工作局面”和“应对非典不力”为由，把我的主任一职给免了。
2005年，上级知道我是个人才，而在单位里又不被重用，整天无所事事，于是借调我到上级部门工作，就是到了组织部的电教办。2008年，我又借调到宣传部解放思想大讨论办公室。2009年，我又被借调到组织党办。2010年2月，我回原单位工作，一般干部。5月，我就被提拔为单位的副职领导。
从单位里一个边缘人，一个被打击、被排挤的人，一下子成为了单位里的领导，我是怎么开展工作的呢？
我一上台，就是单位里的分管业务的主要领导，基本上也就是单位里的二把手了。这时，单位里的原一把手也退居二线了，新的一把手是从其他单位调来的。单位里的红人依然在位。
但是，原主要领导和单位里的红人，对我都很有意见，处处和我作对。每次开会讨论业务的时候，他们都从中作梗，我提的看法，他们都进行抨击和歪曲，这让我十分难受。
当时我想，要不要和他们对抗，报复他们？还是顺从他们，放下过往的恩怨情仇？
我决定，放下过往，一心一意地把心思放在工作。
为了能做到心无旁骛，我决定求助于我的主要领导。他也是刚来我们单位的，我工作打不开局面，也相当于他工作打不开局面。
果然，他找了原来的一把手谈心，直接击中他的要害。还有，直接免掉当时的红人，把他雪藏起来。
我的直接上级领导就是我们单位的一把手。他对业务一无所知，而我在这个单位多年，对业务非常熟悉。
我处理和一把手的关系，主要是三条原则：
1.到位而不缺位。我负责的业务工作，只要是我的责任的，我都尽心尽力去完成。每次开展工作之前，都跟主要领导请示，让他知道我的想法和做法。
每一项业务工作，都做得如何，我知道主要领导很关心，因为他的第一次来我们单位，他很着急，也想弄出点成绩来。所以，每一项工作的进度，我都及时汇报给他，让他明了，让他放心。
2.服从而不盲从。主要领导所作的指示，我一般都服从，即使他说得不对，我一般都不会当堂反驳他，我会给他留足面子。
然而，在执行过程中，我还是十分小心，对于他不正确的指示，有时候我还是灵活机动地去完成。举个例子，他要求我，某个培训班一定要安排什么什么课，我默不作声。但是在真正安排时，我还是按照上级的课程体系要求进行排课。年底的时候，上级来检查我们的课程安排，看到我们安排的课程，主业主课非常清晰到位，赞扬了我们。这时他才看到，我并没有按照他的要求来排课。这时，他才意识到，他那样子的排课要求是错的。
从此以后，他更需要听从我这个专业人士的建议了。
这就是对主要领导“服从而不盲从”。
3.尊重而不逢迎。但凡当领导的，你是尊重他还是阿谀逢迎，领导清楚得很！但是，有时候为了保住部下的面子不戳穿你而已！
所以，我和一把手之间的关系，几乎不会刻意地去逢迎他，而是以尊重他为主。
怎么体现出对他的尊重？就是凡是他的讲话，他安排的工作，都要认真去完成。但是，除了工作之外，不会刻意去迎合他的爱好。比如，我们单位的一把手，就十分喜欢喝酒，他曾经说过，要经常在单位里面练喝酒，要做到“对内搞翻，对外搞死！”我就不配合他喝酒。平时和他喝酒，我也是能喝就喝。不管能不能喝，我都要敬他一杯。喝完一杯就走人，不和他贪恋杯中酒。
我们单位有四位副职领导。我们每个人各负责一块或几块工作。我是负责教学和科研的，还有一个是负责党建的，有一个负责后勤和群团工作的，还有一个是负责办公室工作的。我作为新任领导，处理和他们之间的关系，主要是以下四个原则：
1.积极配合不越位擅权。我是和教学和科研的，我们单位就是一个培训机构，教学和科研是我们的主业。我分管的工作，和分管办公室的副职领导有很多交集。有很多时候，上级要求我们报材料，都是由办公室来和我们要材料的。但是，我都是把材料整理好了，报给分管办公室的领导。我虽然是新任领导，但是在领导权重上，我是分管主业的，我的权重明显高于分管办公室的领导，但是我并没有越过他，直接报材料，而是每次都在报送的材料上，请他审定，让他有很大的成就感和权力感。
2.明辨是非不斤斤计较。还是以上报材料为例，上级要求我们上报材料，分管领导直接要我们形成材料报他那里。这样是不对的，应该是我们提供相关的材料和数据，由办公室形成上报材料。但是，分管办公室的领导直接要求我们写材料，我也就不和他计较了，写一份材料也是不什么困难的事情。
另外，他分管办公室，就是对材料审核的权限。有时候，我明明觉得应该这样写，但是他偏偏要删掉其中我认为必要的、最精彩、最能体现我工作成绩的部分。真的气死人了！
后来想想，他管办公室，我不能和他斤斤计较，他有他的权限，他要对上报的材料负责。所以，从此以后，我只负责提供给他，至于他怎么修改，那是他的事情了。
有些事情，别总以为自己是正确的。总以为自己是对的，所以对别人的看法才会斤斤计较。
3.见贤思齐不嫉贤妒能。我是从业务起家的，也就是说，因为业务突出才被提拔，所以，刚开始的时候，只要有学员说，某人上课比我好，或者是某人发表了文章，我心里都十分难受！感觉有人超过了我，这是一件十分打脸的事情！
后来我想想，不对呀！他们的成绩，不正是说明，我领导有方吗?!
以前我是以业务见长，现在我当了领导，手底下的人也成才了，笋高过竹我殊荣才对啊！
并不是自己当了领导，别人就不能超过自己。恰恰相反，如果我们已经当了领导，而自己依然在业务上占据第一的位置，证明自己是不适合当领导的，而是适合当业务员。
领导是什么？领导是引领方向，带领下属完成组织既定的目标！只要完成目标，不管这业绩是下属完成还是谁完成，你都是一名合格的领导。如果目标不完成，你领导在业务上成绩再突出，你也是一个不合格的领导！
4.相互沟通不怨恨不猜忌。我在当副职领导的时候，有一个副职领导最喜欢拆我的台，好像证明我无能，才能证明他有能耐、他聪明一样！
我找了一个机会，把我遇到的问题和主要领导说了。
有时候，借助主要领导的力量来完成自己的目的，也是一种很有效的办法。
在一次班子会上，主要领导终于说了，大家共事，互相拆台，一起跨台；相互吹捧，共同进步。他要求，同志之间，有问题可以提出来，但提出来的同时，必须给出解决的方案。如果只提问题，不给出解决方案，只能说明两个问题：一是你对问题研究不够；二是你故意刁难人家！
从此，我们副职之间，相互埋怨、相互猜忌少了，而相互之间信任得多了。
突然被推到领导位置上，最难处理的就是与下属之间的关系。
你想想看，昨天你还和他一起，是同级关系，今天你就跑到他头顶上去了，管他了。他心里能舒服吗？！
我新任领导，处理和下属之间的关系，主要是三条原则：
1.一视同仁不亲疏远近。
刚提拔上来，最容易的，就是对自己的部下特别关爱，而对不是自己部下的、属于别的部门的，就十分苛刻。
我是管教学和科研的，刚开始的时候，我对后勤的同志就十分苛刻，我对他们的要求，可以说是达到了部队般的严格。
后来，管后勤的分管领导跟我说，他知道我关注后勤工作的细节，如果细节决定成败，但是，后勤就那么几个人，按照我对细节的要求，那几个工作，就算一天工作25个小时，也达不到我的要求！
我冷静一想，确实是这样。我对我的下属，谁上课好，谁科研厉害十分清楚，但是我对后勤是一无所知啊！不能对他们太苛刻了，要一视同仁，不分亲疏，要以人为本，有人文关怀。
2.民主团结不独断专行。
不得不承认，刚当上领导，意气风发，确实有点独断专行的味道。但是，经过一年的实践，我发现，同志们对我提意见少了，关心集体少了。为什么？因为我听不进他们的建议。
所以，在后来的工作中，我尽量发挥民主，听取同志们的意见。这样，同志们又开始关心起单位来。大家在一起，一天到晚开开心心工作，这种氛围，是独断专行争取不来的，只有发扬民主，让人人参与到单位的工作中来，发挥他们主人翁的作用，这样才会形成千帆竞发、百舸争流的局面。
3.关心爱护不推诿卸责任。
我看到，管后勤的同志，就曾经发生过这样的案例。本来，管音响的工作人员把一个台式话筒递给领导，按道理，领导应该用手托住台式话筒的底座，他没有，直接用手抓着话筒的颈部，结果，“咣当”一声，底座砸到地上，烂了。要知道，那可是一个名贵的话筒！五千多块钱。
后来，分管领导开始推卸责任，他说工作人员并没有把话筒交给他。
当时我在场，看得清清楚楚。但是，我也不好意思说。
但是，我立即给出解决办法：别再找责任，买一个是来不及了，立即到别的单位借一个过来，先顶着用。
我发现，管后勤的领导，和后勤的同志们关系并不融洽，这和他平时不关心爱护下属，出事了喜欢推卸责任有关。
作为一个领导，是一就是一，是二就是二，要有担当负责的精神。
我是犁子，职场精英培训师。这是我一点职场感悟。今后，我将持续输出领导和管理方面的内容。喜欢的，请点赞、转发和关注！
对于这个问题，结合我的经历，谈一谈建议，希望对你有所帮助。
我经历过从普通员工突然就任命为副职领导的经历，后面又突然从副职领导直接调任到另一个有200多员工的部门，担任正职领导，当时副职也有好几个。
说实在话，每次这种情况虽然心里很高兴，但是对自己也的确是很大的挑战，每一次变化内心也发慌，焦虑，并焦虑得失眠，担心稳不住大局。
但是通过自己的调节和处理，均很好稳住阵脚，得到良好发展。
结合我自己的一些经历，给你一点建议，供参考：
一、迅速完成从员工到领导的角色转变。
从员工到领导，思想和行动都要变：
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要认识到从此自己的一言一行，都会成为员工讨论和关注的焦点，不能像原来这么索性随意。一定要多想少说，因为说出去就收不回来，与同事之间没有经过思考的玩笑话就不要说了。并且，领导知悉的很多事情都只能存在心里，不能到处说，特别是向下属。
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要认识到员工才是完成业务工作的主体，自己要干领导干的事。自己要谋事、管人，向上级要资源，这才是领导的本事。天天冲到一线和员工一起干一线业务，而看不准方向、管不住人、要不到资源的领导，不是好领导。
二、尽快找骨干员工谈话，培养自己的左膀右臂。
上任后，尽快找骨干员工谈话，注意是自己考察过值得重用的骨干员工。
并且谈话不要随意，要先跟他说好时间，比如两天后的上午9:00，一定叫他到你的办公室，有仪式感和威严感。这两天内，就先让他内心不断翻腾、思考：新领导究竟要找我谈什么？比较厉害的骨干员工会非常认真的准备这次谈话。
谈话时，要注意恩威并施，听他的意见，同时提出自己的看法，通过这次谈话，找出和培养自己的左膀右臂。
三、尽快找老资历员工谈话，树立自己的口碑，稳住大局。
一定要找资历老的员工谈话，不管他们能力怎么样，因为这部分员工在部门很有威信，在部门影响力大。
和这部分员工谈话就不要叫到自己办公室了，也不要提前说，就走到他们办公室，随意聊即可。主要表示尊敬和关心，以及客气虚心多向他们学习经验。把自己的口碑树立起来。
四、厘清思路，烧三把火。
上面的事做完了，就该烧三把火了。上面的谈话不是白谈的，花了这么多时间，和这么多人交流，就是要对部门的特点、业务、不足了然于心。
这样，自己抓住重点和薄弱点，迅速厘清思路，烧三把火，做出成绩，让领导、员工都看到，特别是让提拔你的领导看到。
出了初步的成绩，提拔你的领导会不断地、很自然地宣传和表扬你们部门。
这个时候，“新上任”这个阶段的大局就算基本稳住。
以上是个人的一些建议，供参考。如果感兴趣，可以关注我，谢谢！
V先生讲职场——每天专注讲职场。
